供應(yīng)鏈管理的核心是什么

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供應(yīng)鏈的效率取決于其中某個(gè)環(huán)節(jié)的地位
每個(gè)企業(yè)都處在一條價(jià)值鏈或產(chǎn)業(yè)鏈中，在與上、下游伙伴們的合作中，我們常常提起“門當(dāng)戶對(duì)”。這個(gè)極富中國(guó)古人睿智的真理，向我們?cè)忈屩献麝P(guān)系：以價(jià)值利益為衡量基礎(chǔ)，以非貨幣因素為輔，保持合作的和諧美。
讓我們結(jié)合“供應(yīng)商感知模型”進(jìn)一步理解?！安少?gòu)價(jià)值”是指采購(gòu)方采購(gòu)額占供應(yīng)商銷售總額的百分比，大于15%為高，5%到15%為中高，0.8%到5%為低，低于0.8%為可忽略?！拔λ健笔侵覆少?gòu)方對(duì)供應(yīng)商的吸引力。吸引力是指那些非貨幣因素，包括戰(zhàn)略一致性、往來方便性、財(cái)務(wù)穩(wěn)定性、間接利益的獲得性以及未來業(yè)務(wù)發(fā)展的可能性等等。

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在現(xiàn)實(shí)的商業(yè)環(huán)境里，店大欺客、客大欺商，是事實(shí)存在的。所以，價(jià)值鏈上的每家企業(yè)都需要通過不停地變革，持續(xù)保持對(duì)價(jià)值鏈上、下游的影響力。而供應(yīng)鏈的變革，往往是由鏈條上強(qiáng)勢(shì)的一方推動(dòng)的。集成、協(xié)同，取決于企業(yè)的戰(zhàn)略地位。與地位相匹配的，是資源，是主動(dòng)權(quán)，是控制權(quán)。
以智能手機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈為例，對(duì)大多數(shù)中、小型手機(jī)廠商而言，CPU、鏡頭等關(guān)鍵器件供應(yīng)商，占據(jù)手機(jī)供應(yīng)鏈的核心地位。供應(yīng)商的支持力度、資源傾斜、價(jià)格波動(dòng)、品質(zhì)異常，都會(huì)引發(fā)供應(yīng)鏈的波動(dòng)。上游的波動(dòng)，可能會(huì)給整機(jī)廠商帶來災(zāi)難性的后果。高通對(duì)小米手機(jī)的授權(quán)評(píng)估，致使小米1的導(dǎo)入長(zhǎng)達(dá)半年以上。供應(yīng)鏈上強(qiáng)勢(shì)的一方，對(duì)下游合作伙伴施加種種壓力，而下游企業(yè)也要通過由低到高的采購(gòu)價(jià)值以保持對(duì)上游的高吸引力。
在下游市場(chǎng)端，名目繁雜的渠道費(fèi)用，也是制造廠商的夢(mèng)魘。手機(jī)廠商一邊享受運(yùn)營(yíng)商渠道補(bǔ)貼政策帶來的巨大規(guī)模銷量紅利，一邊不得不忍受運(yùn)營(yíng)商、強(qiáng)勢(shì)渠道商的低價(jià)、賬期、費(fèi)用要求。正如某寶上的很多賣家不賺錢，并不是因?yàn)樗麄冑u不掉貨，而是被電商生態(tài)圈種種陽(yáng)光或灰色的費(fèi)用“打劫”了本就微薄的利潤(rùn)。小米直銷一出，眾多廠商紛紛效仿，壓縮中間環(huán)節(jié)，以圖降低銷售費(fèi)用。
身處鏈條中游的整機(jī)廠商，這種“夾心餅干”的滋味并不好受。上有“店大欺客”的供應(yīng)商看量給支持，下有“客大歁商”的渠道商快速響應(yīng)和巧立名目的費(fèi)用要求，與他們談戰(zhàn)略協(xié)同，難度不小。
這是一個(gè)看臉的時(shí)代，更是一個(gè)看實(shí)力的時(shí)代。
宏觀上，價(jià)值鏈、供應(yīng)鏈無時(shí)不刻地發(fā)生著對(duì)資源控制權(quán)的爭(zhēng)斗，利益至上是動(dòng)因。微觀上，一個(gè)企業(yè)內(nèi)部，職能分工，亦如同春秋戰(zhàn)國(guó)時(shí)期的諸侯割據(jù)。我們可以檢視自己所在的公司，是業(yè)務(wù)主導(dǎo)型、財(cái)務(wù)主導(dǎo)型、還是供應(yīng)鏈主導(dǎo)型。所有的企業(yè)老板都希望是公司總體利益至上，然而在執(zhí)行運(yùn)營(yíng)的過程中有著千差萬別。某項(xiàng)工作效率的高低，取決于某種職能在公司的地位。當(dāng)然，某一職能不可能永遠(yuǎn)占據(jù)主導(dǎo)地位，也會(huì)隨著某個(gè)階段公司戰(zhàn)略導(dǎo)向的調(diào)整而變化，具有動(dòng)態(tài)特征。
供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈的增值，然而，內(nèi)、外、上、下復(fù)雜的競(jìng)合關(guān)系，此消彼長(zhǎng)的博弈，加劇了系統(tǒng)無效率，往往讓“系統(tǒng)成本最優(yōu)”成為一句空話。
打鐵還得自身硬，葵花寶典也是一步一步練成的。小米1手機(jī)的成功，使得高通刮目相看，小米2便成為高通驍龍PA8064芯片的全球首發(fā)機(jī)型，丑媳婦終于熬成婆。在這個(gè)充斥著弱肉強(qiáng)食商業(yè)邏輯的環(huán)境里，只有自己身價(jià)的不斷提升，持續(xù)保持非貨幣的影響力，成為供應(yīng)鏈的“鏈主”，才能談效率。
供應(yīng)鏈關(guān)鍵是透明，消滅不確定因素
價(jià)值鏈的特征是分工協(xié)作。層級(jí)越多，管理難度越大，所以我們都在提倡扁平化。怡亞通等供應(yīng)鏈公司的出現(xiàn)，使得企業(yè)更聚焦于自身的核心業(yè)務(wù)和職能，讓企業(yè)由傳統(tǒng)的“一對(duì)多”、“小而全”，變成“一對(duì)一”、“專而精”。
供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵是透明，各環(huán)節(jié)都應(yīng)致力于解決供應(yīng)鏈的可視性，以降低不確定性。但實(shí)際上，大到價(jià)值鏈生態(tài)，小到企業(yè)內(nèi)部，相互的博弈，使各環(huán)節(jié)間產(chǎn)生了眾多無形的墻和無人承擔(dān)的責(zé)任。
控制權(quán)的爭(zhēng)奪無處不在，供應(yīng)鏈的波動(dòng)亦不停歇。外部供應(yīng)商看量給價(jià)、看客戶質(zhì)量給資源支持，制造型企業(yè)內(nèi)部也是混亂一團(tuán)。銷售責(zé)怪供應(yīng)鏈供貨不及時(shí)、質(zhì)量問題多，供應(yīng)鏈投訴銷售預(yù)測(cè)偏差大、時(shí)間緊，結(jié)果就是“狗咬狗一嘴毛”。當(dāng)各環(huán)節(jié)的壁壘和不確定性產(chǎn)生時(shí)，系統(tǒng)就會(huì)出現(xiàn)無效率。這是大多數(shù)低效率企業(yè)供應(yīng)鏈的基本特征。
各個(gè)環(huán)節(jié)之間信息不透明，大家都擅長(zhǎng)干“隔墻扔磚頭”的事。趨利避害是本能，為了避免承擔(dān)責(zé)任，保證本環(huán)節(jié)利益和空間最大化，便為自己預(yù)留了足夠的緩沖余地。當(dāng)需求發(fā)生變化時(shí)，某個(gè)環(huán)節(jié)的細(xì)微波動(dòng)，可能導(dǎo)致整條供應(yīng)鏈的劇烈震蕩，當(dāng)傳遞到最上游，已不清楚真實(shí)的需求是什么了。這就是“牛鞭效應(yīng)”。

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i2技術(shù)公司認(rèn)為，實(shí)施供應(yīng)鏈管理，關(guān)鍵在于增加可視性。在供應(yīng)鏈管理思維的框架下，應(yīng)以信息透明和迅速傳遞為基礎(chǔ)，推倒環(huán)節(jié)之間的壁壘，控制波動(dòng)，消滅不確定性的生成來源。IT技術(shù)手段可以實(shí)現(xiàn)信息傳遞的真實(shí)性和及時(shí)性，通過對(duì)數(shù)據(jù)分類清洗，可以探尋龐雜數(shù)據(jù)之下的真實(shí)趨勢(shì)和線索。對(duì)數(shù)據(jù)影響較大的事件，例如促銷、降價(jià)、大客戶、突發(fā)需求等等，做為例外因素管理。通過數(shù)據(jù)的“例外”和“清洗”，就不難透過現(xiàn)象看本質(zhì)。
企業(yè)做為產(chǎn)業(yè)鏈中的一個(gè)分工環(huán)節(jié)，內(nèi)部的管理導(dǎo)向（例如企業(yè)文化）和管理手段（例如KPI、OKR）需要密切配合，以確保企業(yè)各個(gè)職能環(huán)節(jié)向“交出成果”的正確方向穩(wěn)步邁近。
（注：OKR全稱是Objectives and Key Results，目標(biāo)與關(guān)鍵成果法，OKR是一套定義和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法）
當(dāng)“狗咬狗”事件發(fā)生時(shí)，企業(yè)管理者第一時(shí)間應(yīng)反思授權(quán)、職責(zé)、邊界，而不應(yīng)急于裁決。如同供應(yīng)鏈IT系統(tǒng)規(guī)劃時(shí)，系統(tǒng)架構(gòu)搭得好不好，將決定供應(yīng)鏈可視性、運(yùn)作的效率。如若每次都采用“打補(bǔ)丁”的方式去補(bǔ)漏，管理者將成為企業(yè)的“首席救火隊(duì)長(zhǎng)”，每位員工都會(huì)成為“應(yīng)急救火隊(duì)員”。

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經(jīng)營(yíng)活動(dòng)本身具有動(dòng)態(tài)性質(zhì)，管理手段并無對(duì)錯(cuò)之分，衡量其有效性的標(biāo)準(zhǔn)只有時(shí)間。 所謂系統(tǒng)成本最優(yōu)，就是在成本和客戶滿意度之間的平衡
客戶滿意度是由品質(zhì)和管理成本累加起來的，并非越高越好。所謂系統(tǒng)成本最優(yōu)，就是在成本與滿意度之間的平衡。
當(dāng)滿世界都是NOKIA直板按鍵手機(jī)時(shí)，只有一塊觸摸屏的iPhone橫空出世。當(dāng)HTC用機(jī)海戰(zhàn)略把自己也帶入紅海時(shí)，iPhone一次只推一款機(jī)型。偉大的公司不是什么領(lǐng)域都是第一名，但它一定有一個(gè)偉大的支點(diǎn)。選擇就意味著放棄，放棄同樣意味著機(jī)會(huì)。商業(yè)界無時(shí)不刻在做“取”和“舍”的平衡。
以智能手機(jī)產(chǎn)業(yè)為例，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，銷量下滑，毛利下降，作為需求來源的客戶端（對(duì)制造商而言，客戶端包含分銷商、零售商、最終用戶），需要承擔(dān)起真實(shí)傳遞需求的責(zé)任。但另一方面，客戶是制造商的上帝，面對(duì)復(fù)雜多變的需求，需求波動(dòng)的壓力需要制造商自己化解。制造商承擔(dān)著將短期的需求，轉(zhuǎn)化為向上游原材料供應(yīng)商的中長(zhǎng)期需求的責(zé)任和壓力。高質(zhì)量的零售商能夠給到整機(jī)廠商的需求預(yù)測(cè)僅有2周，而整機(jī)廠商卻承擔(dān)著關(guān)鍵材料供應(yīng)商12周以上交期壓力。
在制造廠商內(nèi)部，怎樣把短期的需求計(jì)劃，轉(zhuǎn)換為更長(zhǎng)周期的風(fēng)險(xiǎn)決策？這考驗(yàn)著制造廠商產(chǎn)品設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化、中遠(yuǎn)期需求管理、采購(gòu)周期與庫(kù)存控制、以及與供應(yīng)鏈上合作伙伴的協(xié)同能力。占據(jù)主導(dǎo)地位的企業(yè)，內(nèi)外步調(diào)統(tǒng)一的聯(lián)動(dòng)，各環(huán)節(jié)的默契配合，顯得至關(guān)重要，有時(shí)需要部分環(huán)節(jié)做出讓步和犧牲。
面對(duì)供應(yīng)鏈上眾多棘手的問題，專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)會(huì)以“系統(tǒng)收益最大化”做為最高優(yōu)先級(jí)的目標(biāo)。VMI（供應(yīng)商管理庫(kù)存）就是舉措之一。盡管在中國(guó)VMI普遍演變、走樣為“寄售”，層層擠壓上游的行為被供應(yīng)商廣為詬病，但價(jià)值鏈中核心公司主導(dǎo)的供應(yīng)鏈變革，或多或少會(huì)給鏈條上的參與者帶來一定的收益。在筆者所經(jīng)歷的供應(yīng)鏈優(yōu)化項(xiàng)目中，咨詢公司開出的藥方就是：短期內(nèi)要求部分環(huán)節(jié)增壓，以降低系統(tǒng)無效率；換言之，就是降低部分環(huán)節(jié)的滿意度，來提升系統(tǒng)收益。

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商業(yè)模式需要取舍，供應(yīng)鏈也要平衡。系統(tǒng)成本最優(yōu)，必須保障鏈條效率最高，系統(tǒng)收益最大化，而不是其中部分環(huán)節(jié)的“自嗨”，適時(shí)也要“棄車保帥，丟卒保車”。
供應(yīng)鏈管理是平衡的藝術(shù)
互聯(lián)網(wǎng)+、工業(yè)4.0、創(chuàng)客炙手可熱，業(yè)界紛紛觸“網(wǎng)”，都在尋找機(jī)會(huì)，爭(zhēng)做“風(fēng)口上的豬”。傳統(tǒng)制造型企業(yè)從“看不見”、到“看不懂、看不起”，最終“來不及”，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和儲(chǔ)備似乎逐漸跟不上趨勢(shì)的變化。從宏觀產(chǎn)業(yè)環(huán)境來看，傳統(tǒng)制造業(yè)空間將進(jìn)一步被壓縮，尤其是沒有核心競(jìng)爭(zhēng)力、低附加值的企業(yè)。
一方面，智能硬件產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入門檻越來越低，越來越多的軟件、網(wǎng)絡(luò)、解決方案服務(wù)商參與跨界競(jìng)爭(zhēng)。做軟件的做手機(jī)，做內(nèi)容的做電視。樂視手機(jī)甫一亮相，就直接公布BOM成本，20萬臺(tái)樂視超級(jí)手機(jī)3分46秒售罄。?？低暯柚L(zhǎng)期在安防領(lǐng)域解決方案的沉淀，發(fā)現(xiàn)C端商機(jī)，順勢(shì)推出螢石云智能家庭設(shè)備：互聯(lián)網(wǎng)攝像機(jī)、傳感器、運(yùn)動(dòng)相機(jī)等，直戳用戶“安全”需求痛點(diǎn)，在天貓、京東持續(xù)熱銷。
另一方面，傳統(tǒng)制造廠商除了繼續(xù)實(shí)施效率優(yōu)先、產(chǎn)品優(yōu)先、技術(shù)優(yōu)先的基本手段，在這一輪互聯(lián)網(wǎng)的浪潮中，逐步觀察、跟上趨勢(shì)、謀劃轉(zhuǎn)型。美的和阿里聯(lián)姻，推出智能云家電，相互借力，拓展市場(chǎng)。眾多電視機(jī)廠商牽手版權(quán)、視頻牌照公司，曲線填補(bǔ)內(nèi)容、服務(wù)缺失的短板。然而，傳統(tǒng)制造型企業(yè)難以割舍的硬件情結(jié)，動(dòng)輒就是價(jià)格戰(zhàn)，在新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，軟硬結(jié)合基因的缺乏，似乎顯得后程乏力。亡羊補(bǔ)牢，補(bǔ)，總比不補(bǔ)好。
在大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新環(huán)境里，華為發(fā)出了最務(wù)實(shí)的聲音：“華為堅(jiān)持什么精神？努力向李小文學(xué)習(xí)。在大機(jī)會(huì)時(shí)代，千萬不要機(jī)會(huì)主義。開放，開放，再開放?！敝戮蠢钚∥?，是華為的姿態(tài)，也給現(xiàn)實(shí)商業(yè)環(huán)境里的浮躁氣氛，以醍醐灌頂?shù)木选?br /> 產(chǎn)業(yè)界正在積極反思商業(yè)模式設(shè)計(jì)，“互聯(lián)網(wǎng)+”、“粉絲經(jīng)濟(jì)”，并非商業(yè)模式全新設(shè)計(jì)，只不過是對(duì)用戶需求的理解更深一點(diǎn)，對(duì)在不增加成本的情況下，滿意度前進(jìn)了一小步。
供應(yīng)鏈從業(yè)者，在洞悉產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，與時(shí)俱進(jìn)地接觸、學(xué)習(xí)和掌握新知識(shí)和技能的同時(shí)，也要保持獨(dú)立的判斷。供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)是讓價(jià)值鏈增值，是實(shí)打?qū)嵉膶?shí)踐，絕非跟風(fēng)吹捧，打打花拳繡腿。
系統(tǒng)性問題大多源自戰(zhàn)略規(guī)劃，平衡是模糊狀態(tài)下的無奈之舉。圍繞“質(zhì)量、效率、成本”三個(gè)要素的平衡，是供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)者的核心任務(wù)。質(zhì)量，需要在滿意度與成本之間的衡量。效率考驗(yàn)運(yùn)營(yíng)水平，庫(kù)存控制怎樣，響應(yīng)是否順暢，在指標(biāo)和管理之間需要平衡。成本是永衡的主題，是保持競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)。三者的完美平衡，正是供應(yīng)鏈從業(yè)者的奮斗目標(biāo)。
供應(yīng)鏈管理，一半是技術(shù)，一半是藝術(shù)。供應(yīng)鏈從業(yè)者除了具備供應(yīng)鏈管理的技能、常識(shí)外，溝通、管理、經(jīng)營(yíng)，都是努力的方向。

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