手機渠道大變局：如何用數(shù)字化改造渠道？OPPO河南是 ...

院長

上個季度的時候，我們一行人采訪了oppo的云南團隊，采訪的內(nèi)容很多，但總結(jié)起來就是兩句話：讓經(jīng)銷商賺到錢，讓消費者享受到更好的服務。
而且總的來說，上一次采訪總體而言并沒有超出我對手機渠道的舊有認知，更多是印證了之前對于手機渠道的一些看法。
做服務引流，在mall開銷服一體店，基于IOT產(chǎn)品做場景化銷售，這些在手機渠道都不算新鮮操作，你做我也可以做，大家都在做。
于是在上一次的采訪之后回憶整個訪談過程，一方面是感嘆中國市場之豐富，另一方面也是在反思這一次的見聞。
手機渠道的未來到底在哪？手機渠道真的有護城河嗎？做一些你可以做，我也可以做的事情，真的能拉開差距嗎？
簡單的兩句話，讓經(jīng)銷商賺到錢，消費者享受到更好的服務，這兩點究竟要如何做到呢？
帶著這些疑問，在9月中旬的時候，我們又再次到OPPO河南進行了采訪。
這次的采訪相比上一次，信息量更加龐雜，作為OPPO根據(jù)地的河南，發(fā)生了很多有趣的事情。
其中我認為影響最為深遠的，最神奇的，莫過于整個OPPO河南的渠道已經(jīng)通過數(shù)字化的管理系統(tǒng)，搭建了一個效率更高的，近乎直營的渠道體系。

這里要感謝OPPO河南的唐景輝唐總，非常坦誠地向我們講述了以往發(fā)展中，OPPO在渠道管理和運營上是什么結(jié)構(gòu)，存在哪些問題，后來唐總又是如何通過數(shù)字化來解決這些問題的。
首先我們來看數(shù)字化改造之前，OPPO河南的結(jié)構(gòu)是什么樣的。

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我們可以看到，在傳統(tǒng)的結(jié)構(gòu)中，管理結(jié)構(gòu)是點對點的，每一個環(huán)節(jié)只對自己的上一級和下一級負責，業(yè)務的對接主要通過業(yè)務員來對接。
這里我們就用小歐來代表業(yè)務員吧。

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業(yè)務員在原有的體系中是一個非常關(guān)鍵的角色，他等于是整個體系的血液，負責整個體系信息和貨物的流通。
比如OPPO最近發(fā)布了一個新品。

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下面的門店肯定機會給出反應，提出自己的需求。

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門店各種各樣的反饋，就是通過業(yè)務員來進行處理和匯總，最后交給經(jīng)銷商。
新品的發(fā)布天然會存在兩個問題。

• 預估需求，這塊區(qū)域能賣多少？需要有多少備貨？
  
• 分貨，哪家店分多少貨？
  

在傳統(tǒng)的結(jié)構(gòu)中，只有經(jīng)銷商知道一整個地區(qū)的銷售數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)交到業(yè)務員手里，對于整個需求進行一個預估，再對下面的門店進行備貨建議和分貨。
如果業(yè)務員能力強，預估準確的話，下面的反饋就會特別好。

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但如果業(yè)務員錯估需求，下面門店就會發(fā)出參差不齊的聲音。

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所以我們可以看到，傳統(tǒng)的渠道體系是非常依賴業(yè)務員的能力的。
與此同時，業(yè)務員需要負責的事情也非常多。

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大家可以看到，一個業(yè)務員負責的事情中，這里面所有的環(huán)節(jié)，都需要業(yè)務員不斷打電話去催促。
OPPO河南整個業(yè)務員團隊數(shù)百人，要對接下面一萬多家門店，業(yè)務員打電話催人累，被客戶催的也累。
這樣的業(yè)務結(jié)構(gòu)，在每個渠道層級都有，不管論大小公司，都要有完整的結(jié)構(gòu)才能運行下去。

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可以看到，在整個鏈條中，層級越多，信息和產(chǎn)品流轉(zhuǎn)的效率就越差，中間有大量失真的可能性。
同時應該業(yè)務員掌握了信息流通的鏈條，對上下都掌握了對話的窗口，很容易滋生腐敗。
比如熱銷的產(chǎn)品，和業(yè)務員關(guān)系好的門店就可以優(yōu)先分貨，甚至有業(yè)務員拿到貨了，分配給自己的店，再由自己的店輸送到不在OPPO體系內(nèi)的店，既顯得賣得好，又可以進一步謀求更多的利潤。
對于OPPO總部和省代理而言，看到的就是錯誤的銷售數(shù)據(jù)，對于下面的銷售情況有錯誤的估計。
對于老實賣貨的門店而言，就得不到他們業(yè)績相匹配的資源，因為老實本分反而受到了不公平待遇。
對于消費者而言，以為自己在官方店買到了產(chǎn)品，可以享受全套的體系，回頭比如手機壞了，很可能就被非官方店送到第三方維修點去，得不到完整的服務品質(zhì)。
可以看到，在一套完全依賴業(yè)務員人治水平的傳統(tǒng)體系里，一旦腐敗滋生，渠道和工廠沒在一條心上，就會產(chǎn)生大量的不公平，以及整個供應鏈品控的失衡。
哪怕我們假設(shè)一個地區(qū)的業(yè)務員全都盡力完成了職責，也會因為個人能力水平的差異，導致部分地區(qū)發(fā)展不均勻，也會對上層結(jié)構(gòu)的判斷產(chǎn)生錯誤的影響。

這一切，OPPO河南總裁唐景輝都看在眼里。
唐景輝，學過計算機，財務管理，工商管理，剛一畢業(yè)就加入OPPO，這是他第一份，也是最后一份工作。
14年的時候他就已經(jīng)意識到了渠道管理效率的問題，但當時市場處于紅利期，主流還是做營銷做認知，對于公司的銷量提振的性價比更高。
后來手機市場到了下滑期，唐總就開始為自己的想法布局，17年的時候在河南開始推動渠道數(shù)字化這件事情，那時的河南在全國33個省里面排名倒數(shù)。
歷時三年，OPPO河南全面完成了數(shù)字化的進程。

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現(xiàn)在在整個河南省，這套信息化的系統(tǒng)已經(jīng)全面鋪開，給代理商提高了30%的利潤，原來的幾十個代理商倉庫，現(xiàn)在都不用了，只需要鄭州一個總倉庫就可以解決所有調(diào)貨以及禮品發(fā)放的需求。
原本需要數(shù)百人的后勤體系，現(xiàn)在精簡掉了500人，只需要十幾個系統(tǒng)后臺人員，就可以對接服務一萬多個門店。
這中間直接從人力成本上節(jié)約大量成本，僅去年一年就節(jié)約了幾千萬的成本。
那么這套行之有效的數(shù)字化系統(tǒng)到底是怎樣運行的呢？
我們通過業(yè)務流程來看一下。

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首先，這是一套從OPPO總部到門店，都共同使用的系統(tǒng)，整個信息通道都是流暢的，在終端發(fā)生一個銷售行為，立刻就會反映到數(shù)據(jù)上。
導購一賣出去，立刻就能看到自己的返利，零售商能看到自己的庫存變動，總部可以立刻計入業(yè)績。
根據(jù)實時數(shù)字化的銷售數(shù)據(jù)，結(jié)合總部對于全省的銷售情況，以及其他復雜的參考維度（經(jīng)濟、競品、地理、天氣、文化、甚至國際形勢等），系統(tǒng)便可以根據(jù)門店實際的銷售，給予熱銷品的供給，以及庫存的建議。
相比傳統(tǒng)業(yè)務員憑借經(jīng)驗和直覺的建議，系統(tǒng)參考的維度更豐富，給出的建議更加準確。
最重要的是，這其中就沒有了腐敗的空間，更加公平和透明。
相比零售商需要與業(yè)務員接觸，系統(tǒng)忠實地記錄下銷售，根據(jù)設(shè)定好的算法做貨物分配和庫存控制，減少了人治的空間，也就大大減輕了零售商的運營成本。
以前需要和多方面打交道，爭取更多的信息和權(quán)益，現(xiàn)在只需要做好用戶運營，服務好消費者，就可以得到自己應得的權(quán)益。
在一個銷售體系之中，透明度是信任的基礎(chǔ)，一個完全數(shù)字化的系統(tǒng)，將透明度做到了極致，自然也就提高了效率。

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在數(shù)字化的基礎(chǔ)上，OPPO河南搭建的服務中臺還大大降低了零售商的庫存周轉(zhuǎn)周期。
比如以前要應對一次黃金周，因為業(yè)務員從收款到發(fā)貨可能就需要兩三天，物流從省公司到經(jīng)銷商到零售商，又要耽擱一些時間，需要50萬的庫存來應對銷售，庫存周轉(zhuǎn)兩三周。
而現(xiàn)在只需要根據(jù)系統(tǒng)的建議庫存進行補貨，每天上午看一下系統(tǒng)，如果需要補貨的話，一鍵下單發(fā)貨，第二天就從省總倉庫發(fā)到門店了，時效性大大提高。
通過物流網(wǎng)絡(luò)發(fā)過來的貨，還可以實時在物流公司的軟件上看到哪了，想比以前不透明的運輸，這種點對點的運輸，安全感強得多。
如果現(xiàn)金流不夠用的話，系統(tǒng)還可以生成財務信息，向銀行提供，方便零售商貸款，有了系統(tǒng)的信用背書，財務報表的可信度還得到了保障。
這些OPPO河南內(nèi)部發(fā)生的變革，在消費者端體驗就是：服務品控加強了。
在利潤無法得到保障，需要用大量精力進行后端運營的時候，零售商必然要分出精力去做運營管理。
而現(xiàn)在系統(tǒng)解決了后勤的問題，現(xiàn)在零售商就可以投入更多精力去做店鋪的運營。

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我們從整個行業(yè)的趨勢來看，消費電子行業(yè)也在進入一個場景化消費的時代。
以往一家手機門店，只賣手機，通過自己的運營，可以把整個服務零售環(huán)節(jié)的利潤全部吃下去。
賣手機的時候，有銷售的利潤，有一些第三方的分期金融服務也可以賺到服務費，賣定制機的話運營商還有補貼。
賣出去之后，可以賣第三方的碎屏險賺錢，賣貼膜和殼賺錢。
店里面養(yǎng)一個修手機的，用戶手機壞了，還可以賺修手機的錢。
現(xiàn)在就不一樣了，5G時代之后，運營商就不補貼了。
手機廠商競爭變激烈了，手機渠道競爭也變激烈了，利潤一起下滑。
有些消費者分期之后就跑路了，第三方的碎屏險也很多直接消失了，那點服務費還不夠填坑的。
手機貼膜更是從盈利方式，變成了一種基礎(chǔ)服務，屬于免費服務的部分。
而手機的定制化和集成度都變高了，修手機逐漸變成一種更專業(yè)的事情，消費者更愿意找第三方或者官方去維修手機。
于是手機渠道從一個全面的消費環(huán)節(jié)，變成了一個消費者與品牌之間接觸的觸點。
同時手機廠商也不是只賣手機了，隨著行業(yè)的發(fā)展，一個手機品牌下面還有耳機、充電寶、智能穿戴等等產(chǎn)品，盈利點也變多了。
消費者經(jīng)過多年發(fā)展，也從純粹的小白，變成了老白，在線下消費的消費者更加看重售后與服務——不然他干嘛不去網(wǎng)上買呢？
更關(guān)鍵的點在于，廠商與廠商之間產(chǎn)品的差異化也越來越小了，由產(chǎn)品來構(gòu)建品牌護城河，似乎很難，消費者也很難感知到這其中差異到底有多大。
那么手機品牌的下一個賽點到底在哪呢？
線下渠道服務的品控，或者說品牌感知的一致性。

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為什么線上渠道不是賽點呢？
其實很簡單，因為線上消費關(guān)鍵看便宜不便宜，沒有忠誠度可言，也做不出有長期價值的差異化。
比如IOT產(chǎn)品就更多需要實際去體驗，才能知道到底好不好。
我們舉個簡單的例子，中國市場年出貨量突破億級的TWS耳機。
佩戴感，音質(zhì)，鏈接的穩(wěn)定性，有沒有底噪，充電觸點是否穩(wěn)定，會不會對耳塞的材質(zhì)過敏，這些線上完全無法體驗。
而且人的耳朵耳道的形狀千奇百怪，只有你實際上佩戴了才知道適合不適合。
再比如電視這款產(chǎn)品，畫質(zhì)和音質(zhì)都無法通過視頻來呈現(xiàn)。
一來通過拍攝設(shè)備屛攝拍出的畫質(zhì)是錯的，二來拍攝設(shè)備的收音無法呈現(xiàn)音質(zhì)，三來你的觀看設(shè)備可能就無法還原拍攝的畫質(zhì)和音質(zhì)。
買電視你就只能靠線下去實際觀看試用。
品牌的護城河在哪呢？
就在于你在品牌為你塑造的一整個服務場景中，給你提供的愉悅感，或者說是安全感。
以我自己舉個例子，我以前搞不懂好車到底哪好，直到有一次滴滴送了我一張禮橙專車的五折券，我打到之后一屁股坐上去，車門一關(guān)，那種品質(zhì)感撲面而來。
我依然買不起很好的車子，但是從那之后我就對這個車的品牌印象非常好。
這就是實際地去使用，真實的體驗會帶來的價值。

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而這種場景的搭建，就不是單獨某個零售商可以搞定的，它需要總部去提供支援和指導。
同時IOT產(chǎn)品的銷售和庫存建議，隨著手機品牌的產(chǎn)品線豐富，會變得非常復雜，舊有的業(yè)務員體系完全支持不了如此龐雜的知識體系。
我們看零售百貨行業(yè)，很多已經(jīng)在1617年就已經(jīng)完成了對門店供應鏈體系的數(shù)字化，一個便利店就有3K-4K的SKU，一個大超市能有3W+的SKU，這已經(jīng)不是人腦可以理解的量級了，只有靠數(shù)字化，用算法對供需進行理解，才能加強庫存的流轉(zhuǎn)，抽出更多的現(xiàn)金流去運轉(zhuǎn)。
當然百貨和手機渠道還有很大的不同，中國便利店門店最多的是美宜佳，兩萬多家門店。
而OPPO僅僅河南就有上萬家門店。
但我們看行業(yè)的趨勢是一樣的，傳統(tǒng)的銷售渠道過于依賴人的運營能力，導致消費者很難體驗到統(tǒng)一的服務質(zhì)量，店員也需要操心太多的事情。
數(shù)字化將后勤的問題解決掉，讓渠道變得更加純粹是提供服務的一個地方。

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再舉個例子，傳統(tǒng)的手機銷售利潤來自于手機這個單品，如果你的手機不是在這個店買的，店員很可能就懶得搭理你。
這對于消費者的印象是非常差的，這個店掛了品牌的門頭，卻無法提供一致的服務。
以前這個問題是幾乎無法解決的，實體服務無利不起早，除非把所有門店都開成自營的。
但自營又會喪失掉渠道的主動性，店長拿的是品牌的死工資，對于運營的深度和廣度都沒有追求。
而傳統(tǒng)的代理商制度是自己的門頭，自己的客戶，是自己的生意，有了充足的動力去做深做久，但是服務的品控又很難保證了。
這就是我覺得OPPO河南唐總做的數(shù)字化，另一個很有價值的地方，它將渠道的運營成本大大簡化，將所有環(huán)節(jié)打通連接之后，流轉(zhuǎn)的成本變低了，所有的業(yè)績和利益分配都變透明了，品牌對于渠道而言，就變成了一種共享的資產(chǎn)。
我做好了服務，有了更好的品牌價值，對于整個市場其他合作伙伴都是有價值的。

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我們看手機行業(yè)的上半場，比的是認知，消費者知道你，就會過來買你。
而到了下半場，手機品牌大家都知道了，這時候比的就是體驗。
這就像便利店一樣，比如全家便利店的便當合你的胃口，你不管走到哪都能夠吃到味道穩(wěn)定的全家便當，以后你就會傾向都在這里消費。
如果味道無法保持穩(wěn)定的話，你就會到其他家去，反正都不穩(wěn)定，在哪有什么區(qū)別呢？
手機渠道的線下服務體驗也是一樣的邏輯，能夠保證服務的品控，消費者不管走到哪都可以享受到優(yōu)質(zhì)高效的體驗，這樣才能保持一致的品牌認知度，最終完成消費者粘性的固定。
我們依然把手機零售類比到百貨零售，我們在一家便利店有了會員，有了幾千點積分在這里，就會更愿意在這家便利店消費。
那么同樣的，消費者購買一部手機，就天然是在手機品牌這里有了會員資格，當手機會員內(nèi)的積分和手機渠道也打通了，其實和便利店的消費是一個道理，消費者也會傾向于在這個品牌消費。
用過OPPO會員服務的就知道，積分也是可以按比例兌換現(xiàn)金券，在OPPO商城消費的。
這里我們就可以注意到，隨著線上線下數(shù)字體系的打通，手機渠道的邊界也是在漸漸模糊。
上次在OPPO云南的時候，曲靖的賈老板就介紹了他們現(xiàn)在不僅僅賣手機，店里的導購還通過微信群運營自己手上的客戶資源，經(jīng)常搞一些活動送產(chǎn)品，增加用戶粘性，偶爾還通過一些供應鏈的資源，搞到一些貨源，在客戶群里面賣，增加了門店的盈利點。
在賈老板的例子中，我們可以看到，手機渠道的用戶運營已經(jīng)有了長尾效應，相比以前賣場模式純粹以賣貨一錘子買賣為驅(qū)動力，銷售以手機品牌作為背書，用服務來和用戶做朋友，可以大大拓寬銷售的葉子邊界。
到了這時候，手機品牌就已經(jīng)不是一種用來賦能渠道銷售的工具，而是變成了渠道的共同財產(chǎn)，通過無數(shù)門店以服務作為基礎(chǔ)蘊養(yǎng)出來的虛擬財產(chǎn)，屬于整個OPPO體系下的商譽資產(chǎn)。
在OPPO河南的系統(tǒng)中，現(xiàn)在賣得還都是OPPO的產(chǎn)品，未來當這套系統(tǒng)積累了足夠多的數(shù)據(jù)，是否也可以在里面銷售其他的產(chǎn)品？
我們現(xiàn)在看OPPO商城，里面已經(jīng)不僅僅只是賣數(shù)碼產(chǎn)品了，還有日用百貨電器的周邊。
那么利用大數(shù)據(jù)來進行其他產(chǎn)品的銷售，用線上線下的數(shù)據(jù)來挖掘其他的需求，是否也可以？
物流打破了店鋪庫存的邊界，日后是否店與店之間也可以打通，共享庫存？
有了整個數(shù)字化體系高信用的銷售數(shù)據(jù)，是否可以用于和供應鏈談更好的價格，甚至定制化SKU銷售？
這些想法不是單純的暢想，而是已經(jīng)發(fā)生在百貨零售行業(yè)的現(xiàn)實例子，數(shù)字化對于零售行業(yè)的改造是非常深刻的。
OPPO河南唐總主導下的數(shù)字化改革，有效地提高了渠道的運轉(zhuǎn)效率，保證了渠道服務的品控質(zhì)量，加強了信息的流轉(zhuǎn)和信用。
在采訪中，唐總還提到了，未來會開發(fā)針對消費者使用的APP，進一步將服務用戶的深度做到極致。
我相信數(shù)字化對于OPPO的幫助，絕不只是效率的提升。
而是更加深刻地對整個業(yè)務邏輯的改造。

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戀上你的美

文章還沒看，字那么多就先點贊了[思考]

假行僧

[愛]

愛你

看完了，感覺河南OPPO這就不是賣手機的事情了，已經(jīng)搭建了一個成熟的零售百貨系統(tǒng)。以后真的是賣啥都可以啊[害羞]

葵兒

是啊，大廠系好多小小鎮(zhèn)都會有點。然后好多x粉說人性價比低，好像服務不要錢一樣

夏日炎炎

好文分享，十分感謝

drinksad

這好像是華為目前的模式

心連心

這和之前小米小店的模式有什么區(qū)別呢？

B6377s

寫得真好！

兔兔跑腿

寫的很客觀