從娃哈哈到元?dú)馍郑荷疃确咒N的紅與黑

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只要傳統(tǒng)流通渠道依舊占據(jù)銷售的基本大盤，借由新渠道起盤的新品牌出于擴(kuò)張需要進(jìn)入舊渠道時(shí)，就只能遵守由傳統(tǒng)勢力設(shè)定的游戲規(guī)則。因此，認(rèn)識和學(xué)習(xí)深度分銷，對意在進(jìn)入線下的新品牌仍舊有系統(tǒng)性的幫助。

作者｜肖 超
監(jiān)制｜邵樂樂

只要關(guān)乎線下賣貨，分銷就是個(gè)永恒的話題。

按照從制造商到消費(fèi)者中間環(huán)節(jié)特征與數(shù)目的不同，可以將流通模式大致分為三類：直銷（制造商-消費(fèi)者），直營（制造商-零售商-消費(fèi)者），和分銷（制造商-分銷商-零售商-消費(fèi)者）。

在國內(nèi)分散的零售格局下，快消、3C、家電、建材、家居等諸多領(lǐng)域的消費(fèi)品企業(yè)，大部分采取的是「直營+分銷」的模式：對全國性大型KA采用直營模式，對分布廣泛的零售終端采取分銷模式。

這其中，消費(fèi)頻次越高、渠道越分散、客單價(jià)越低的品類，越要求制造商對于分銷網(wǎng)絡(luò)的強(qiáng)掌控力，以保證銷售的規(guī)模與穩(wěn)定。飲料，無疑就是在這個(gè)意義上最難做的品類之一。

由于單價(jià)低且重量大，飲料天然非電商友好，銷售依賴線下。按渠道劃分，飲料的銷售主要依靠傳統(tǒng)渠道（如小型雜貨店和夫妻老婆店，占比44%）、現(xiàn)代渠道（如連鎖超市和便利店，占比23%）、餐飲渠道（占比14%）、電商渠道（占比6%）和其他渠道（如各類車站店和自動販賣機(jī)，占比13%）。

由于其高頻性，幾乎任何一個(gè)街頭小店都可以銷售飲料?？煽诳蓸返慕y(tǒng)計(jì)資料顯示，國內(nèi)可供飲料覆蓋的售點(diǎn)約有800萬終端，其中零售終端450萬個(gè)、餐飲終端350萬個(gè)。

從結(jié)果上來說，全國性的飲料品牌大致能覆蓋其中的350萬至400萬個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，區(qū)域品牌也得覆蓋幾十萬到幾百萬個(gè)網(wǎng)點(diǎn)。而要實(shí)現(xiàn)這樣的覆蓋廣度，只能依賴深度分銷。

但另一邊，飲料的價(jià)格帶極其紡錘形，絕大部分產(chǎn)品的定價(jià)集中在2-6元。而類比同樣萬億規(guī)模的酒和化妝品，單品從幾元到幾千的價(jià)格帶寬度，飲料在有限的空間里幾乎是無差別競爭，被迫捉對廝殺。

同時(shí)，層層分銷意味著利潤的層層分配，但對于一箱飲料來說，中間的差額可能就4-5塊錢。據(jù)虎嗅研究總監(jiān)Eastland的拆解，農(nóng)夫山泉出廠價(jià)約為0.43元/瓶，雖然每瓶的毛利潤高達(dá)60%，但絕對金額不到3毛錢，凈利潤更是只有幾分。

微薄的利潤意味著體系的脆弱性，瓦楞紙價(jià)、油價(jià)、公路鐵路運(yùn)費(fèi)、人力成本的一項(xiàng)或多項(xiàng)上漲，都有可能對價(jià)值鏈產(chǎn)生顯著影響。

從制造商、一級批發(fā)商、特約二批商、二批商、三批商再到終端的層層設(shè)置，配上動輒上萬人的銷售人員和服務(wù)人員，中間環(huán)節(jié)無數(shù)，對于制造商的成本控制和組織能力又提出了極高的要求。

能解決高難度結(jié)構(gòu)性難題的公司注定在日后成為大公司。實(shí)際上，深度分銷模式正式登上國內(nèi)舞臺，最早的標(biāo)志性事件即可以追溯到1994年娃哈哈第一次在經(jīng)銷商大會上發(fā)布聯(lián)銷體體系，這也被哈佛商學(xué)院視作中國渠道創(chuàng)新的經(jīng)典案例。

飲料的一些其他特征帶來了解決這一難題的可能性。

首先，飲料是個(gè)大市場。

據(jù)農(nóng)夫山泉招股書中援引的行業(yè)數(shù)據(jù)，按零售額計(jì)算，2019年中國軟飲料市場規(guī)模為9914億元。在近萬億的整體市場中，一些常見的分類，包裝飲用水2000億，果汁飲料1400億，功能飲料1100億，茶飲料近800億。

其次，在大市場中，飲料存在大單品。

可樂、紅牛、旺仔牛奶在疫情前的單品銷量高峰分別是250億元、228億元和220億元。即便不是這么如雷貫耳的名字，農(nóng)夫山泉旗下的茶π2020年也賣了50億元左右，在下沉市場風(fēng)生水起的山楂樹下同年40億元銷售額，年頭更早的海之言和小茗同學(xué)，在2015年前后也均有超過16億元的表現(xiàn)。

大單品保證了銷售的高度集中，做好一個(gè)區(qū)域、做好一個(gè)單品就能好好活下去，做好多個(gè)全國性的單品，即能成為大公司，甚至成為國民品牌。

其實(shí)距今也不過十年，娃哈哈的創(chuàng)始人宗慶后，曾在2010年、2012年和2013年三次成為中國首富。以2019年的零售額計(jì)算，飲料市場CR10為42%，可口可樂、娃哈哈、康師傅、農(nóng)夫山泉、統(tǒng)一等等均在列。

飲料的深度分銷難做，但做到之后，其壁壘性也體現(xiàn)在一旦成型，難以打破。

一般來說，飲料公司的年銷售額超過十億后，通常將整體邁上臺階，超過五十億后就很難再掉下來。誠然現(xiàn)如今業(yè)內(nèi)對娃哈哈的評價(jià)并不高，其營收也距2013年的頂峰782億元縮水不少，但2021年也仍有500億元之多。

雖然品牌創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新始終在發(fā)生，且即便深度分銷在當(dāng)下不斷暴露出它的落后性和低效性，但只要傳統(tǒng)流通渠道依舊占據(jù)銷售的基本大盤，借由新渠道起盤的新品牌出于擴(kuò)張需要進(jìn)入舊渠道時(shí)，就只能遵守由傳統(tǒng)勢力設(shè)定的游戲規(guī)則。這部分傳統(tǒng)勢力既包括將出現(xiàn)在街頭巷尾圍追堵截的舊品牌，也包括新品牌要倚仗的經(jīng)銷商。

因此，認(rèn)識和學(xué)習(xí)深度分銷，對意在進(jìn)入線下的新品牌仍舊有系統(tǒng)性的幫助。以飲料行業(yè)為例，通過觀察最難做的生意，也或能獲得最大的啟發(fā)。

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深度分銷的緣起

娃哈哈的聯(lián)銷體體系，最初是作為生產(chǎn)商與經(jīng)銷商之間的一種新型契約關(guān)系而提出的。

在此之前的飲料銷售模式是「賒銷」，先發(fā)貨后付款，品牌追在經(jīng)銷商身后追討應(yīng)收賬款。聯(lián)銷體協(xié)議則規(guī)定，每年年底，一級經(jīng)銷商必須把當(dāng)年銷售額的10%作為保證金交給娃哈哈，娃哈哈向其支付高于銀行存款的利息；同時(shí)，經(jīng)銷商每月進(jìn)貨前必須結(jié)清貨款。

聯(lián)銷體的確立意味著品牌方對于經(jīng)銷商話語權(quán)的提高，合作基礎(chǔ)是保證大家都有錢賺。而為了實(shí)現(xiàn)這一基礎(chǔ)前提，娃哈哈也制定了嚴(yán)格的分銷體系，每個(gè)省的經(jīng)銷商被劃分為一級、二級和三級批發(fā)，每一級別由上一級別供貨和管理，且每一級別都有對應(yīng)的銷售價(jià)格和銷售區(qū)域，不得亂價(jià)和竄貨，否則將受到取消經(jīng)銷權(quán)、沒收保證金等懲處。

由此，娃哈哈既保證了自己的現(xiàn)金流、能夠在研發(fā)生產(chǎn)和銷售端投入更多，同時(shí)也基于利益分配、基于經(jīng)銷商的裂變，編織起一套遍布全國的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，最終到今天覆蓋幾百萬個(gè)大大小小的零售終端。

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深度分銷的建立是有其歷史背景和時(shí)間窗口的。

深度分銷體系需要大量的人力和資金成本投入。據(jù)農(nóng)夫山泉的招股書披露，到2020年農(nóng)夫山泉1.9萬名全職雇員中，有1.1萬人從事銷售及市場推廣，而同期農(nóng)夫有近4500家一級經(jīng)銷商。如果將各級經(jīng)銷商的全部人數(shù)算上，直接從事農(nóng)夫山泉銷售工作的人數(shù)或許與美團(tuán)外賣小哥在同一個(gè)數(shù)量級。

因此，只有在人力成本足夠低、銷售利潤足夠保障各級分配的時(shí)期，只有能夠建設(shè)、駕馭、管理龐大營銷團(tuán)隊(duì)的大企業(yè)和大品牌，這張深度分銷的網(wǎng)絡(luò)才有可能被順利結(jié)起；同時(shí)，建立即壁壘，在世紀(jì)交替渠道為王的時(shí)代，掌握終端意味著銷售保證，深度分銷又反過來成就了大企業(yè)和大品牌的出現(xiàn)，兩者相互纏繞，促成了飲料行業(yè)現(xiàn)在并存多家巨頭品牌的現(xiàn)狀。

而巨頭公司的地位一旦確立，就基本意味著黃金時(shí)間窗口的關(guān)閉。成立于1997年的農(nóng)夫山泉，就已經(jīng)被認(rèn)為是趕了個(gè)晚集，要不是多虧了曾經(jīng)發(fā)動過的幾次重要營銷戰(zhàn)役和持續(xù)運(yùn)營，恐怕都很難達(dá)到現(xiàn)今第二梯隊(duì)的行業(yè)地位（第一梯隊(duì)始終是康師傅、統(tǒng)一、可口可樂和娃哈哈）。

有趣的是，深度分銷和時(shí)代的交織感還體現(xiàn)在對零售渠道演進(jìn)的影響上。

如我們曾在《超市衰落背后：零售的去中心化演變》中提到的那樣，在90年代中國零售業(yè)同樣剛剛起步的時(shí)期，深度分銷體系意味著連鎖超市得在不同區(qū)域內(nèi)對接不同經(jīng)銷商，在原有區(qū)域內(nèi)銷售規(guī)模所帶來的采購成本優(yōu)勢，將不能延續(xù)到新進(jìn)區(qū)域；且在新進(jìn)區(qū)域中，年頭更久的本地超市還可以聯(lián)合當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商，以利益輸送的形式，對新進(jìn)超市采取不予供貨或消極供貨等惡性競爭手段，阻礙正常發(fā)展。

可以說，中國零售業(yè)之所以現(xiàn)狀高度分散、未能誕生像沃爾瑪之于美國那樣的全國性寡頭，其中有深度分銷體系一份貢獻(xiàn)。反過來，渠道越分散，分銷的必要性和重要性就越大，零售業(yè)的問題也就越難解決，被迫卡在進(jìn)退失據(jù)的尷尬境地。

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深度分銷的門道

華夏基石管理咨詢集團(tuán)領(lǐng)銜專家施煒曾經(jīng)在《深度分銷：掌握渠道價(jià)值鏈》中有過這樣的總結(jié)：人是深度分銷的關(guān)鍵，深度分銷要求營銷團(tuán)隊(duì)需像農(nóng)民那樣，在日常耕作中，細(xì)致、認(rèn)真、務(wù)實(shí)投入，不辭辛勞，敬業(yè)勤勉——這種精神、態(tài)度和價(jià)值觀，是深度分銷的必要條件。

真正在深度分銷的分工中，對一線業(yè)務(wù)人員的要求包括：利用鋪貨和網(wǎng)點(diǎn)高覆蓋率，做好終端店布局；利用售點(diǎn)生動化陳列，做好終端建設(shè)；利用合理滿意的利潤，對終端店老板做出有效的激勵(lì)；利用產(chǎn)品賣點(diǎn)、銷售技能培訓(xùn)、有效溝通、售后服務(wù)等給經(jīng)銷商賦能，做好終端店高效服務(wù)等。

這些要求看起來門檻不高，但其實(shí)蘊(yùn)含著豐富的細(xì)節(jié)管理和生活智慧。

以生動化陳列為例，零瓶陳列、端架陳列、堆箱陳列和買斷陳列分別適用于哪些終端類型，何時(shí)單個(gè)應(yīng)用、何時(shí)組合應(yīng)用、何時(shí)單品使用、何時(shí)組合SKU做堆頭，又如何通過對推拉貼等其他物料的使用，達(dá)到「店外看得見，店內(nèi)到處見」的效果，都是在實(shí)際操作過程中專業(yè)性的體現(xiàn)。

同時(shí)，在終端數(shù)量占比最多的非連鎖零散小店里，一些陳列往往又與業(yè)務(wù)員與店老板的關(guān)系直接相關(guān)，這也就要求所謂的客情維護(hù)。

垂類自媒體新經(jīng)銷合伙人、在農(nóng)夫山泉和今麥郎等一線企業(yè)多年任職的張宇在《快消品經(jīng)銷商這樣做才賺錢》就提到這樣一個(gè)實(shí)際案例：

「在拜訪工作中，我一邊和店老板聊天，一邊向冰柜里塞產(chǎn)品，利用客情和經(jīng)驗(yàn)判斷老板的最大接受度。要明白冰柜里面放多少就相當(dāng)于賣掉多少，PET飲料只要冰凍2個(gè)小時(shí)以上就無法取出，一旦取出就面臨瓶體變形、脫標(biāo)等情況，就會造成損失，所以產(chǎn)品會一直在冰柜里面直到被購買?！?br />
他也在書中援引農(nóng)夫山泉創(chuàng)始人鐘睒睒早前對于終端理解的強(qiáng)調(diào)：「產(chǎn)品是基石，沒有好的產(chǎn)品，企業(yè)就不可能高速發(fā)展，這是首要前提。下一步就是市場，其實(shí)沒必要研究那些高深的理論戰(zhàn)略，我和幾位區(qū)總整天思考的也不是戰(zhàn)略，更多的是研究終端店，研究終端店老板，研究終端店老板的工作場所——收銀臺?！?br />
一家一家店的拜訪、一個(gè)一個(gè)店主的交談、一箱一箱飲料的交付，構(gòu)成了前述所說像農(nóng)民那樣的「日常耕作」。這是一個(gè)依靠時(shí)間和耐心積累的過程，無法借助外力如重金投入等催熟。宣傳營銷傳言高達(dá)60億元但很快折戟的恒大冰泉，就是現(xiàn)實(shí)的失敗案例。

且這種耐心通常只出現(xiàn)在一個(gè)品牌的生存期和長大期，同時(shí)，品牌對于業(yè)務(wù)人員的掌控力越強(qiáng)，這種耐心背后所體現(xiàn)出的戰(zhàn)斗力也越強(qiáng)。也因此，尤其是在核心市場，一線業(yè)務(wù)人員通常由品牌方直接管理和承擔(dān)成本，即便勞動關(guān)系可能象征性的掛靠在經(jīng)銷商名下，以保證更強(qiáng)的執(zhí)行力和推動力、并盡量減少其中可能存在的營銷資源浪費(fèi)和灰色空間。

一位飲料新品牌的創(chuàng)始人就曾經(jīng)這樣向我們吐槽：「北京的經(jīng)銷商都很難搞，一線城市的經(jīng)銷商都是等著喂飯吃的。他們只做配送，自己也不愿意花精力。我們在創(chuàng)業(yè)初期，要找到和我們一樣有創(chuàng)新精神的經(jīng)銷商，等著喂飯吃的經(jīng)銷商不適合我們階段?！?br />
高速增長曾經(jīng)能掩蓋很多問題，在渠道為王的時(shí)代走向末路之后，經(jīng)銷商的日子也并不一定好過。飲料本身是個(gè)典型的走量生意，真正能算明白賬的經(jīng)銷商又鳳毛麟角。公司有多輛車，哪一輛車賺、哪一輛車虧、賺多少、虧多少；服務(wù)幾百上千個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，哪些網(wǎng)點(diǎn)在賺、哪些網(wǎng)點(diǎn)在虧、賺多少、虧多少，對于很多經(jīng)銷商來說都是一筆糊涂賬。

最終到年底一看，一個(gè)年?duì)I業(yè)額500萬的二批商，刨除各項(xiàng)人力物力成本，真正賺到的可能也不過二三十萬。

這套深度分銷網(wǎng)絡(luò)也在陪著巨頭們從長大期走到成熟期后的漫長年歲里走向腐朽和臃腫。到2015年前后，娃哈哈、康師傅和統(tǒng)一等公司集體進(jìn)入增長瓶頸期。

時(shí)間窗口關(guān)閉，飲料行業(yè)并沒有什么新來的攪局者，可原有巨頭也并未帶來多少令人耳目一新的創(chuàng)新和產(chǎn)品。這依然與深度分銷的強(qiáng)大慣性有關(guān)，線下貨架的有限性意味著推一個(gè)新品就要替換掉一個(gè)原本賣得好的老品，沒有任何一個(gè)本能夠躺著輕松賺錢的經(jīng)銷商主觀上愿意承擔(dān)這種不確定性。

因此有一種戲謔的說法是，在消費(fèi)升級的時(shí)代大潮之下，國內(nèi)飲料市場偷偷躲在了陰暗的角落，倒是現(xiàn)制飲料如奶茶等在那幾年發(fā)展的如火如荼。飲料的售價(jià)仍是那么幾元錢，流行的還是數(shù)十年不變的可樂和AD鈣，直到元?dú)馍值某霈F(xiàn)。

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優(yōu)等生元?dú)馍?/strong>

現(xiàn)在再提到元?dú)馍郑饨绺嗾f它第二曲線難尋、渠道能力欠缺，似乎貶義更占上風(fēng)。

但實(shí)際上，在替元?dú)馍謸?dān)心今天要面對的問題之前，首先，要成為元?dú)馍帧?br />
不可否認(rèn)的是，元?dú)馍秩允瞧駷橹棺羁爝_(dá)到70億年銷售額的飲料品牌：統(tǒng)一、可口可樂、東鵬特飲都花了約15年，康師傅快一些花了10年，而元?dú)馍种换宋辶辍?br />
2020年后又冒頭了那么多飲料新品牌，也沒有后繼者能達(dá)到元?dú)馍脂F(xiàn)在的高度。公司、產(chǎn)品依舊是基礎(chǔ)，除去這些內(nèi)因外，2016年后的便利店紅利、2020年疫情影響下巨頭新品缺失的紅利、新消費(fèi)融資紅利，是助其崛起的重要外因。

如前所說，飲料由于單價(jià)低且重量大，天然非電商友好，銷售依賴線下。從這個(gè)意義上，飲料永遠(yuǎn)是渠道為王，只不過，渠道本身也在發(fā)生結(jié)構(gòu)性變化。

自2012年起，便利店在國內(nèi)的銷售額就以雙位數(shù)速度增長，在實(shí)體零售業(yè)的一片哀鴻中獨(dú)善其身。據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會與畢馬威聯(lián)合發(fā)布的《2020年中國便利店發(fā)展報(bào)告》，2017-2018年是連鎖便利店長大最快的時(shí)期，門店數(shù)量年增長率超過10%。到2022年6月底，全國便利店門店數(shù)量已達(dá)約27萬家。

新渠道意味著新機(jī)會。尤其是以便利店、大超市為主的現(xiàn)代渠道，公司化運(yùn)作、有完整的配送體系、有一定連鎖化率；便利店更是主要面向有即時(shí)需求的中青年消費(fèi)者、渠道價(jià)值感高、天然親近有品牌調(diào)性的新品。

因此，包括元?dú)馍衷趦?nèi)的眾多飲料新品牌一般都會選擇經(jīng)由現(xiàn)代渠道起盤。且在現(xiàn)代渠道打出品牌影響力后，才好招攬到經(jīng)銷商，后續(xù)進(jìn)入市場份額大出一倍的傳統(tǒng)流通渠道。

但進(jìn)場費(fèi)、條碼費(fèi)、陳列費(fèi)等花樣繁多的收費(fèi)項(xiàng)目，始終是現(xiàn)代渠道的頑疾。這抬高了新品牌進(jìn)入的門檻，讓新品牌在進(jìn)入到產(chǎn)品力的比拼之前，先經(jīng)歷一輪資金實(shí)力的比拼。

有新飲料品牌創(chuàng)始人就曾經(jīng)向我們算過這樣一筆賬，在某全國有千家以上門店的便利店系統(tǒng)中，將飲料放入冰柜（而非普通貨架），還需要收取專門的冰道費(fèi)，2022年的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)是單品65元/月/店。如果要保證3個(gè)SKU半年在柜，所需要付出的成本是3×65×6×1000=117萬元。

僅千個(gè)終端就多百萬投入，這對初創(chuàng)公司并不是一個(gè)小數(shù)目。因此，即便在夏秋季節(jié)冰柜中的飲品銷售會比常溫貨架好上許多，這個(gè)品牌也并未選擇支付這筆費(fèi)用。

也因此，必須要在前期融足夠多的錢，才能讓自己盡量多、盡量快、盡量好的上貨架。撐過這一階段，進(jìn)入到傳統(tǒng)渠道，才算是真正進(jìn)入正向賺錢的時(shí)候。

元?dú)馍植⒉皇前资制鸺业墓?，并且更早的進(jìn)入成本應(yīng)當(dāng)更低。有相關(guān)人士曾表示，2016至2019年，元?dú)馍忠云放票憷旰瓦B鎖大賣場為主要渠道擴(kuò)張，到2020年初，幾乎已經(jīng)進(jìn)入了一二線城市的所有此類主流終端。

2020年的關(guān)鍵性也體現(xiàn)在，突如其來的疫情打亂了巨頭公司正常的推新節(jié)奏，線下貨架暫時(shí)性空缺，元?dú)馍殖么藱C(jī)會迅速提升市場份額，也在隨后的消費(fèi)融資熱潮中牢牢掌握住主動權(quán)，拿到大筆融資，甚至已經(jīng)開始自建工廠。

而眾多在此時(shí)剛剛起步的新品牌，很快遇上了大公司在2021年的瘋狂上新反撲，渠道內(nèi)卷和產(chǎn)品內(nèi)卷之后，融資熱潮也逐漸降溫，快速上升通道已經(jīng)關(guān)閉，元?dú)馍种挥幸粋€(gè)。

在現(xiàn)代渠道站穩(wěn)腳跟的元?dú)馍?，在往傳統(tǒng)渠道去、往下沉去的時(shí)候，才將會直面深度分銷和傳統(tǒng)勢力的泥潭。

據(jù)2021年末的一份券商紀(jì)要，元?dú)獾囊晃槐本┑貐^(qū)大經(jīng)銷商表示，區(qū)別于老品牌最重視傳統(tǒng)渠道，元?dú)猱?dāng)時(shí)最重視的渠道第一是便利店（覆蓋率95%以上）、第二是商超（覆蓋率90%以上），第三才是傳統(tǒng)渠道（夫妻老婆店，小超市，水吧），但傳統(tǒng)渠道做的也最差，北京地區(qū)覆蓋率約40%、華北地區(qū)不到20%。

這名經(jīng)銷商認(rèn)為，飲料行業(yè)在渠道管控方面最強(qiáng)的是康師傅和農(nóng)夫山泉，對經(jīng)銷商要求非常嚴(yán)格，費(fèi)用和投入等也都到位，甚至很多營銷策略、銷售計(jì)劃都是廠家業(yè)務(wù)員直接制定好了，經(jīng)銷商照著執(zhí)行就可以，而元?dú)庠谶@方面還差一大截。

「假設(shè)康師傅、農(nóng)夫山泉是95分，元?dú)猬F(xiàn)在是75-80分」。這名經(jīng)銷商稱。

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愣頭青元?dú)馍?/strong>

當(dāng)優(yōu)等生又稱愣頭青一頭扎進(jìn)人情社會，又會發(fā)現(xiàn)，真實(shí)貨幣不一定比社交貨幣好使。

有趣的是，有報(bào)道曾稱，在2018至2019年連續(xù)走訪和無數(shù)次集中交流后，元?dú)馍謩?chuàng)始人唐彬森曾對身邊朋友感慨，做飲料這件事和當(dāng)初想的并不完全一樣。而在最近，為了補(bǔ)足渠道能力，唐彬森再次頻繁走訪去了。

在真實(shí)世界里，據(jù)尼爾森，2022年1-9月，中國飲料行業(yè)整體的線下零售額同比下滑3%。而2022年增長最迅猛的單品之一，不是什么新奇口味，而是今麥郎的1L裝冰紅茶，產(chǎn)品名即叫做「兩瓶」，主打兩瓶量一瓶價(jià)。

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有些坑總要踩過才知道，何況對于元?dú)馍謥碚f，他的基因在前幾年一直是跨界而來的互聯(lián)網(wǎng)底色。

在2020年銷量迅速提升之后，元?dú)馍衷?021年進(jìn)行了「改造」飲料行業(yè)的密集嘗試，包括內(nèi)部組建起多個(gè)團(tuán)隊(duì)嘗試智能貨柜項(xiàng)目并密集投放、與多點(diǎn)Dmall及Today便利店合作進(jìn)行線下渠道的A/B Test上新測試等。

但另一邊，元?dú)馍謱τ诰€下分銷的陌生與傲慢也同時(shí)體現(xiàn)出來。

有來自華北地區(qū)的另一位元?dú)馍纸?jīng)銷商也曾向我們抱怨，缺貨斷貨的問題自不必說，整個(gè)2021年，因?yàn)榘b上的一些標(biāo)簽、圖案、說明不符合線下渠道的要求，元?dú)庠谝欢螘r(shí)間內(nèi)推到他那兒的新品，多次被召回或者銷毀。造成人力物力損耗還好說，飲料的上新窗口就那么幾個(gè)月，錯(cuò)過時(shí)間才是最大的損失。

據(jù)這名經(jīng)銷商反應(yīng)，在2021年四季度，元?dú)鈨?nèi)部還曾經(jīng)有過是否要在部分地區(qū)撤銷經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)、全改直營的搖擺，以至于他和相熟的幾名經(jīng)銷商全都人心惶惶，明明新一年的合同馬上就該簽或者已經(jīng)簽了，他的人員、車輛、庫房要如何配置卻也因此懸而未決。

「我認(rèn)為元?dú)獾膬?nèi)部是混亂的。我們作為經(jīng)銷商、作為線下渠道，對元?dú)馕幢厥?00%滿意的。但他們給人的感覺還永遠(yuǎn)都是高高在上的，還挺牛、挺硬氣，這不是在四處樹敵嗎？」這名經(jīng)銷商當(dāng)時(shí)對我們說。

在這張由幾百萬個(gè)終端構(gòu)成的銷售網(wǎng)絡(luò)里，一個(gè)不起眼的小節(jié)點(diǎn)就可能發(fā)揮著重要的作用。

「就算是一個(gè)小代理商，可能他就跟羅森、便利蜂的關(guān)系好，在這個(gè)渠道里他就能幫我們把產(chǎn)品擺在元?dú)馍峙赃?，其他誰也搶不到這個(gè)位置，這就是他的核心能力，也是這個(gè)能力會讓我們成為伙伴?！沽硪患绎嬃闲缕放频膭?chuàng)始人曾經(jīng)這樣告訴我們。

而這些所謂的核心能力是被固守和排外的。代理商不會直接將采購的聯(lián)系方式交給品牌方，一切都要經(jīng)他之手。在水面之下的客情維護(hù)，則是品牌方、代理商都會參與，「一個(gè)便利系統(tǒng)的酒水采購，一年賺個(gè)兩三百萬的灰色收入是沒問題的」。

而這些熟人社交的虛與委蛇，也是被元?dú)馍窒嘈胖哪贻p人所一時(shí)學(xué)不會的。

同樣在2021年四季度，元?dú)馍滞瓿山?億美元融資，估值逼近150億美元，并在融資過程中地位強(qiáng)勢。據(jù)投中網(wǎng)報(bào)道，唐彬森在那段時(shí)間曾透露，其真正的目標(biāo)是市值4400億港元的農(nóng)夫山泉，并認(rèn)為元?dú)馍殖^農(nóng)夫山泉「完全沒有問題」。

但風(fēng)向很快發(fā)生變化，在2021年12月接受晚點(diǎn)采訪時(shí)，唐彬森的口徑已經(jīng)變?yōu)榱恕肝覀冞^去四年走得太順了」和「2022年元?dú)庖貧w一家傳統(tǒng)公司」。

即便當(dāng)時(shí)唐彬森對于回歸所謂傳統(tǒng)公司的預(yù)期仍是未來三年保證50%-60%的年化增長，現(xiàn)實(shí)依然給元?dú)庥稚狭艘徽n。傳統(tǒng)巨頭對于元?dú)獾膰范陆?，元?dú)庾陨砜焖贁U(kuò)張帶來的組織架構(gòu)壓力，以及為完成2021年銷售目標(biāo)而提前往經(jīng)銷商處積壓的大批貨源，迎面遭遇了線下受疫情影響最嚴(yán)重的一年。

新手難處理棘手，于是，「奪命櫻花白」成為元?dú)鉁N的問題縮影，大批竄貨、大批進(jìn)入臨期市場的案例也時(shí)有發(fā)生。有媒體報(bào)道，元?dú)?022年的銷售增長同比預(yù)計(jì)為10%-23%。

到2022年末的經(jīng)銷商大會上，元?dú)馍指臃诺妥藨B(tài)。據(jù)虎嗅報(bào)道，唐彬森在會上表示：「長期來說，依托經(jīng)銷商發(fā)展我們的銷售網(wǎng)絡(luò)才是正道。所謂的去中心化，這種互聯(lián)網(wǎng)思維是毒藥，對銷售理解不夠?！?br />
在多次強(qiáng)調(diào)線下渠道建設(shè)關(guān)乎元?dú)馍稚来嫱鲋?，?jù)窄播獲取的經(jīng)銷商大會相關(guān)信息，元?dú)鈱τ?022年的問題總結(jié)主要包含產(chǎn)品溯源方法單一、竄貨管理不足、舊貨占費(fèi)用擠占市場投入、終端執(zhí)行待提高等幾個(gè)方面，并對此提出了更新的經(jīng)銷商管理方案和其他細(xì)則。

但也必須仍要強(qiáng)調(diào)的是，元?dú)馍?022年所遇到以竄貨為代表的客觀問題，既與此前定的銷售目標(biāo)過高、導(dǎo)致經(jīng)銷商大幅度壓貨的內(nèi)部原因有關(guān)，也與去年受疫情影響銷售頻繁受阻、整體消費(fèi)市場需求疲軟的外部原因有關(guān)。

這背后，深度分銷模式本身也在受到?jīng)_擊。

深度分銷的層層價(jià)值鏈分配是建立在嚴(yán)格的價(jià)格管控基礎(chǔ)之上的。但如我們在《消費(fèi)正在進(jìn)入新一輪「低價(jià)周期」》中提到，渠道的碎片化和低價(jià)周期下渠道本身對于低價(jià)供給的需求，已經(jīng)給品牌的價(jià)盤管控提出了前所未有的難題。

如2022年盒馬就專門成立了一個(gè)「竄貨部門」，鼓勵(lì)采購人員在全國范圍內(nèi)采購、現(xiàn)金拿貨，突破區(qū)域經(jīng)銷商的價(jià)格限制；而這兩年在零售行業(yè)飽受關(guān)注的所謂長沙模式，代表企業(yè)如樂爾樂，也均是以破價(jià)、竄貨而聞名。

強(qiáng)勢渠道正在重新嘗試自主獲得更大的定價(jià)空間?！钙放坪颓缿?yīng)該是分工合作的關(guān)系，彼此競合，才能保持活力。如果一方強(qiáng)勢、一方弱勢，強(qiáng)勢方一定很爽，但是也意味著它開始進(jìn)入老化衰退、武功自廢的狀態(tài)了。目前來看，確實(shí)有傳統(tǒng)品牌和渠道逐步向相對平衡關(guān)系的轉(zhuǎn)變趨勢?！乖诮谂c快消行業(yè)B2B頭部平臺易久批的交流中，其COO陳晟強(qiáng)這樣向我們描述。

同時(shí)，在運(yùn)行了近30年后，深度分銷本身的落后性也在逐漸體現(xiàn)出來。經(jīng)由多級經(jīng)銷商層層傳導(dǎo)的傳統(tǒng)流通本就效率不比新渠道，加之近年來，走人海戰(zhàn)術(shù)的顯性（工資）和隱性（社保合規(guī)等）的人力成本都在增加，快消品牌自己建通道、自己掌控渠道的難度越來越大，已經(jīng)有很多企業(yè)難以支撐這套龐大的體系。

往更加規(guī)范化、精細(xì)化、數(shù)字化的方向去，流通模式的這種轉(zhuǎn)變似乎是注定的。但在現(xiàn)實(shí)世界里，數(shù)百萬小店看似脆弱實(shí)則蘊(yùn)含著巨大的慣性，線下的變化漫長而緩慢，單個(gè)品牌既等不來，也等不起。所以，包括元?dú)馍衷趦?nèi)的諸多新品牌，如果要找到更大的增長空間，只能再去蹚這攤渾水。

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