逆襲日本電視機后，創(chuàng)維又在汽車業(yè)搞“農(nóng)民起義”

院長

創(chuàng)業(yè)需要偏執(zhí)狂。
來源丨創(chuàng)業(yè)邦（ID：ichuangyebang）
作者丨潘磊
編輯丨海腰
圖源丨創(chuàng)維汽車官網(wǎng)
“創(chuàng)業(yè)很像農(nóng)民起義”。
黃宏生說，農(nóng)民起義就是占地盤、囤武器、分豬肉——創(chuàng)業(yè)也差不多。
但在成為“彩電大王”多年之后，他又想去占新地盤，所以“創(chuàng)維”這個知名電視機牌子開始造電動車。
如果說造電視是第一次創(chuàng)業(yè)，搞商用車是第二次，那么把“創(chuàng)維”用于造乘用車，對于67歲的他來說算是第三次創(chuàng)業(yè)。
在他看來，智能家電和智能汽車一脈相承，后者屬于“帶輪子的家電”。
而且為了造車，他也醞釀了很多年。
“我造車屬于‘蓄謀已久’?！秉S宏生說，2005年就覺得汽車是個大產(chǎn)業(yè)，必須搞起來，當時他做的是后視鏡這種汽車電子產(chǎn)品。
造后視鏡顯然和造車完全不同——他將和一幫從互聯(lián)網(wǎng)跨界來的“造車新勢力”爭市場——一個顯著區(qū)別是，在正式場合他還是西裝領(lǐng)帶，但新勢力卻更習慣于牛仔褲了。
張明敏作為創(chuàng)維曾經(jīng)的代言人，他的《我的中國心》出現(xiàn)在了創(chuàng)維汽車“技術(shù)生態(tài)大會”上，而“蔚小理”的車主可能連張明敏是誰都不知道。
這種反差讓很多人不看好創(chuàng)維牌汽車——在這些人看來，創(chuàng)維和新勢力品牌站到一塊兒，看上去像是兩個時代撞在了一起。
但如果了解了黃宏生的普通兩天，可能會有不同的看法——早上3：40起床飛往銀川，參加幾百臺大巴車的交車儀式，然后馬不停蹄走訪當?shù)亟?jīng)銷商，第二天早上5點不到又開始飛往武漢，再轉(zhuǎn)乘高鐵去九江拜訪客戶，結(jié)束后又連夜趕回南京。
事實上除了黃宏生，沒有幾個車企老板能維持這種工作狂般的工作節(jié)奏了。
這讓創(chuàng)維在市場上變成了一個危險的對手。
2022年，造車新手創(chuàng)維賣出了21916臺新車，同比增幅高達255.72%。
“出?！币哺愕蔑L生水起，去年往海外發(fā)運了3300多臺。
這還是在近乎“潛行”狀態(tài)下取得的業(yè)績——創(chuàng)維并沒有砸大錢去打廣告。
看上去這又是一場草根式的逆襲——在上世紀利用家電創(chuàng)業(yè)“風口”擊敗日本品牌后，黃宏生又打算在電動車領(lǐng)域繼續(xù)復(fù)制農(nóng)民起義模式。
他為創(chuàng)維汽車用戶設(shè)定的用戶畫像是“創(chuàng)業(yè)者”，主打的賣點是健康，“創(chuàng)業(yè)者的壽命（相對于普通人）會平均減少10歲，如果開創(chuàng)維汽車會延長30歲”。

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創(chuàng)維EV6

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為8000萬創(chuàng)業(yè)者造車

“創(chuàng)維汽車我們想了很久，（最終確定目標群體是）8000萬創(chuàng)業(yè)者”。
在3月初的“創(chuàng)維汽車技術(shù)生態(tài)大會”上，黃宏生解釋了“為誰造車”的問題。
他稱，創(chuàng)業(yè)者第一個痛點是焦慮、睡眠不足，常常猝死，“（可能）四五十歲就死了，因為壓力太大”。
創(chuàng)業(yè)壓力大到什么程度？
“形象地說，（類似于）跳傘跳下來后，要在降落到海面之前剛好遇上一架飛機，讓（創(chuàng)業(yè)者）可以在抵達海面之前滑翔而走，否則你就死了”。
黃宏生表示自己也是創(chuàng)業(yè)者，甚至“死過兩次”，所以對這個群體的痛點深有同感，“健康第一，其他都是0”。
基于此，創(chuàng)維汽車的核心產(chǎn)品力之一，聚焦于提供一個寬敞的車內(nèi)空間，結(jié)合N95級別的空氣過濾技術(shù)，能讓用戶一躺就可以睡著的“健康”屬性。
這跟創(chuàng)維電視“不閃的才是健康的”的差異化定位有相像之處。
黃宏生坦陳，創(chuàng)維在健康（技術(shù)）方面很有經(jīng)驗。“（上世紀）90年代創(chuàng)維電視賣不動，推出‘不閃的才是健康的’產(chǎn)品之后，受到用戶歡迎”。
他稱，所謂創(chuàng)新，就是做“擅長且有趣的事”。
“我經(jīng)常在我的電動車里打盹、睡午覺。高血壓，腸胃病都好了”。他表示，感冒發(fā)燒以前每年兩三次，“但是自從開了創(chuàng)維汽車，一次發(fā)燒都沒有”。
根據(jù)創(chuàng)維汽車官網(wǎng)的信息，創(chuàng)維EV6車型有一個“全方位健康悅享座艙”，能夠通過“主動睡眠促進技術(shù)”改善亞健康狀態(tài)。
黃宏生稱，他要通過汽車這個“第三空間”，解決3億創(chuàng)維電視用戶的“深度睡眠”問題。
他還排除了打價格戰(zhàn)的可能性，并不急于一下子做10萬臺、100萬臺，也搞不了只賣3萬塊的車?！拔覀兡芰τ邢蕖薄?br /> “但我有創(chuàng)業(yè)者的痛苦經(jīng)歷，我要讓所有創(chuàng)業(yè)者跟我一樣度過艱苦的歷程，熬過睡不著的時光”。
在更高維度上，他造車的原因在于不想錯過這波電動車浪潮。
在他看來，2025年全球新能源汽車年銷售將達到1億臺，2030年突破2億臺，2035年達到3億臺。
“這個行業(yè)空間巨大，問題在于誰能夠分享這個蛋糕，以及核心競爭力在哪里”。
具體到創(chuàng)維，他認為核心競爭力除了定位于健康之外，還在于技術(shù)上有沉淀（有自己的操作系統(tǒng)和軟件生態(tài)），以及服務(wù)C端用戶有經(jīng)驗（有3億家庭用戶）。
除了“健康”打法外，創(chuàng)維在渠道鋪設(shè)方面也很接地氣，這也與大多數(shù)造車新勢力有所不同。

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創(chuàng)維HT-i

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下沉市場和“出海”

在“創(chuàng)維汽車技術(shù)生態(tài)大會”上，黃宏生提到自己在入場前，和一個來自江蘇的“90后經(jīng)銷商”聊天，了解到對方已經(jīng)開了4個門店，賣了180多臺創(chuàng)維汽車。
這個經(jīng)銷商是以找“經(jīng)紀人”的形式賣車——這些經(jīng)紀人主要來自退休人員、創(chuàng)業(yè)失敗者等——其中最厲害的一個經(jīng)紀人，2個月賣了27臺車。
這是黃宏生希望看到的渠道效益。
他為創(chuàng)維汽車制定的渠道策略，就是代理制，尋找本地化的經(jīng)銷商兼顧成本和效率。
“我們做這么多年C端銷售，發(fā)現(xiàn)直營店燒錢很可怕?！彼Q，新勢力賣得很貴，卻一年虧150億，原因就是直營店吃掉了利潤。“我們（選擇）讓利給經(jīng)銷商”。
曾在一家新能源車企擔任高管的行業(yè)人士證實了這種模式。
“在一些低線市場，人們買車還是習慣于彼此之間的熟人介紹，也可以稱之為經(jīng)紀人模式”。
公開資料顯示，創(chuàng)維汽車去年累計入網(wǎng)經(jīng)銷商370家，覆蓋全國超過180個城市。
這種打法類似于“農(nóng)村包圍城市”。
相對于其他車企，創(chuàng)維汽車的另一個特點是“出?！弊龀隽藰I(yè)績。
2022年，創(chuàng)維海外發(fā)運量占到了總銷量的15%。
負責海外市場的集團副總裁、創(chuàng)維汽車海外事業(yè)部副總裁黎明說，創(chuàng)維的海外認證做的好，“我們在中國新能源電動車企業(yè)中第一家拿到歐盟認證”。
另外，歐美和日韓車企在電動車規(guī)劃上稍微滯后，中國的產(chǎn)業(yè)鏈和產(chǎn)品適應(yīng)性能滿足海外客戶需求，所以給中國汽車在出海賽道上創(chuàng)造了一個機會。
但他也強調(diào)，中國品牌現(xiàn)在還沒到品牌輸出階段，目前屬于產(chǎn)品輸出階段，“中國在燃油車市場上品牌知名度還比較低”。
基于此，創(chuàng)維跟渠道的合作很重要，而且選擇的合作伙伴在資源能力方面非常強。
“釣魚，我去有魚的地方釣魚；合作，我跟有錢人合作”。
在2023年，創(chuàng)維計劃打造5個銷量規(guī)模超過1000臺的海外市場。

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入局造車，“學(xué)費”繳了10億

1984年黃宏生去德國出差時，第一次體驗了“坐車”的感覺。
在那之前，盡管享受副廳級待遇（時任中國電子技術(shù)進出口總公司華南公司常務(wù)副總經(jīng)理），但他上下班都是坐公交車。
那時的黃宏生，恐怕不會想到有朝一日自己也能造車。
但他的造車過程，也堪稱曲折。
從家電切入造車賽道之初，黃宏生造的并不是乘用車，而是兩輪車。
2009年，黃宏生花500萬元收購了重慶一家兩輪電動車廠，最后卻放棄了。
“兩輪車門檻低，像深圳華強北組裝的手機，另外稅收貢獻低，這次收購相當于（為造車）交了一筆學(xué)費”。
一年后，黃宏生成立開沃新能源，并于2011年初以5億元收購南京金龍客車60%控股權(quán)，拿到了造車入場券。
但真正切入造車賽道后，他才發(fā)現(xiàn)困難超乎想象。
收購虧損多年的南京金龍后，他發(fā)現(xiàn)這家企業(yè)仍在以一種難以阻止的趨勢虧損，而且連虧3年。
直到2014年國家開始給補貼，企業(yè)才算逐漸走上正軌。
這家商用車企業(yè)先從投資小的大巴切入，逐漸擴展到物流車、電動重卡、礦卡等——2019年做到了全國第二，僅次于比亞迪。
2017年開沃開始嘗試進入乘用車領(lǐng)域，拿到了資質(zhì)，但又交了不菲的學(xué)費。
他先是引進央企出來的團隊設(shè)計產(chǎn)品，花了1個多億后無果而終，團隊也隨之解散。
后來他又從美國底特律引進團隊，想利用世界一線品牌的人才打開局面，但這些人才水土不服，再加上底特律團隊的理念已經(jīng)落后于硅谷，這讓他押錯了寶，再次遭遇失敗。
2019年，開沃把乘用車品牌命名為“天美汽車”，但銷量未達預(yù)期。
直到2021年初他把“創(chuàng)維”這個牌子用于乘用車，才真正打開了市場。
目前創(chuàng)維汽車官網(wǎng)上有兩款車，分別是創(chuàng)維HT-i和創(chuàng)維EV6。
HT-i是一款混動SUV，純電續(xù)航為205公里，綜合續(xù)航達到了1267公里；EV6是一款純電動SUV，最長續(xù)航達到了620公里。
“作為一個‘家電佬’，汽車的外行，（造車）付出了巨額學(xué)費”，黃宏生說，自己為了造車，林林總總繳的各種“學(xué)費”不下10億元。
但從目前創(chuàng)維的汽車業(yè)務(wù)布局來看，這筆學(xué)費顯然很值。

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創(chuàng)維HT-i

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找對人，分好錢

黃宏生說話非常接地氣，演講過程中也經(jīng)常出現(xiàn)口語化表達。
而且他很坦誠，有人問到在海外市場有沒有踩到坑，他直言踩過兩個坑，“損失幾千萬”。
甚至連想要移民加拿大這種對大多數(shù)企業(yè)家來說堪稱隱秘的事項，他也直言不諱。
他閑不下來。
在他看來，“躺平”就會生病，創(chuàng)業(yè)才能讓他身心愉悅。
他在深圳的一些企業(yè)家朋友，勸他“見好就收”，像他們一樣坐私人飛機全世界到處飛，但他沒想過“歸隱”，而是更習慣于“一個小時空閑時間都沒有”的狀態(tài)。
他對麻將、玩牌也了無興趣，用他自己的話形容，更像一個托缽前行的（創(chuàng)業(yè)）苦行僧。
對于一個1988年去香港創(chuàng)業(yè)，1992年就財務(wù)自由的人來說，這種狀態(tài)相當罕見。
事實上，只要與自己的項目有關(guān)，他的情緒都很高昂。
在“創(chuàng)維汽車技術(shù)生態(tài)大會”上結(jié)束了一個小時的演講后，他并沒有馬上離開，而是帶著人們?nèi)ソ嚯x體驗創(chuàng)維的車子。
很多人圍著他問各種技術(shù)、產(chǎn)品問題，他一一回答。
有人詢問是否可以添加微信，他也盡數(shù)答應(yīng)。
還有人問他養(yǎng)生的秘訣，他說了兩點，一是在創(chuàng)維車里睡覺，二是喜歡喝紅酒。
另外，他幾乎每天都發(fā)一個朋友圈，涉及的內(nèi)容多跟商業(yè)、創(chuàng)新、管理甚至是國家大事有關(guān)，且每一條都會帶上“心靈雞湯”這四個字。
在乘用車業(yè)務(wù)沒改名創(chuàng)維之前的“天美汽車”階段，他更是化身為一個“超級推銷員”，在自己能接觸的朋友中不厭其煩地推薦自己的車。
去各地面見政府要員，以及在公司大大小小的會議上，他都在不遺余力地介紹這款車。
當天美汽車遇到困難時，黃宏生甚至去北京學(xué)了王陽明的“心學(xué)”，希望得到一些啟發(fā)。
2021年他又帶領(lǐng)汽車團隊去了遵義，想要汲取精神力量，學(xué)習紅軍起死回生的奇跡。
這對其他車企的創(chuàng)始人來說并不多見。
對于資本，他也有自己的看法。
“（相對于）有的新勢力燒了幾百億，創(chuàng)維資本能力一般，不怎么會搞錢”。
他舉例稱，（上世紀）90年代認識了北京一個地產(chǎn)大佬，對方資本厲害、會圈錢，“我還是搞實體工業(yè)，每天不到6點鐘起床，做一臺家電賺不到50塊錢”。
“但后來我那個朋友爆雷了，1000億還不上。我生意小，但還活著，還有好奇心”。
對于制造業(yè)，他認為要把錢用在關(guān)鍵方面，“人家搞一次發(fā)布會，花8000萬，我搞一次這樣的會，只花100萬。我把這些錢省下來，用在刀刃上，投放到產(chǎn)品上，實現(xiàn)用戶價值”。
但在很多人看來，創(chuàng)維選擇在這個時候入局造車，依舊意味著巨大的風險。
黃宏生也承認，取代舊勢力不容易。
他稱，現(xiàn)在的燃油車，又便宜，質(zhì)量又穩(wěn)定。
“我有個朋友開燃油車上下班，每月油費不到1000塊，每年兩次保養(yǎng)，只花400塊，很省啦——所以有必要買一輛十幾萬的電動車嗎？”
但他也指出，自己搞工業(yè)的經(jīng)歷表明，“只有偏執(zhí)狂才是贏得突破。別人說不行，我就是要做好”。
他舉例表示，最初日本29寸松下電視機賣16000多元，那時國有企業(yè)職工的工資才35元——難道幾十年才能買一臺電視？
“（當時）我們做國產(chǎn)電視，就是要挑戰(zhàn)不可能。它賣16000，我賣6000，雖然利潤薄，但是卻和TCL這樣的兄弟們，徹底讓這些進口家電品牌離開中國”。
所以對于所謂的“風險”，他的看法是任何地方都有風險，“難道鎖在保險箱里就沒有風險了？”
至于時機，難道等到行業(yè)成熟了，“你再去分一杯羹？”
基于此，創(chuàng)維汽車品牌切換引發(fā)的爭議，在他看來“不過是往水中多扔了幾塊石頭而已”。
“（關(guān)于造車）我只專注于兩件事，找對人，分好錢。”黃宏生說。
他有一個“1333計劃”——投入100億，把創(chuàng)維汽車商乘兩用的生態(tài)搞起來；再投300億，把創(chuàng)維汽車做到全球TOP10，并鏈接資本市場，市值也做到3000億，然后再干30年，培養(yǎng)“杰出企業(yè)家團隊”。
沒人知道這個計劃能否實現(xiàn)，但從創(chuàng)業(yè)者角度出發(fā)，沒法對這個67歲的新晉造車者要求更多了。



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