互聯(lián)網(wǎng)HRBP如何“降本增效”？——人力成本管控方法

邢義數(shù)碼君

近期看一份報告《2023中國組織發(fā)展實踐調(diào)研報告》，里面講述了不同行業(yè)公司正在關(guān)注的管理問題，包括零售快消、硬件IT、汽車行業(yè)、餐飲咖啡、互聯(lián)網(wǎng)巨頭等。其中，互聯(lián)網(wǎng)公司以“降本增效”提及的頻率最高。
雖然疫情對經(jīng)濟的沖擊，讓全行業(yè)都關(guān)注生存的問題，但互聯(lián)網(wǎng)公司對成本控制的需求在近幾年尤為凸顯。前十幾年互聯(lián)網(wǎng)公司一直在擴張發(fā)展階段，可謂是不計成本地搶占市場，欠下的“債務(wù)”較大，現(xiàn)在急剎車是對組織極大的考驗。對于互聯(lián)網(wǎng)的HRBP來說，最近今年的工作內(nèi)容也發(fā)生了較大的變化。
本文首先從互聯(lián)網(wǎng)公司“降本增效”的原因出發(fā)，看為什么互聯(lián)網(wǎng)公司喊這個詞最響亮？再看“降本增效”過程中，互聯(lián)網(wǎng)HRBP的工作職責有什么，這些工作職責在上一個時代都沒有，算是最近幾年新增的職責，而且行業(yè)內(nèi)即便是大廠還在摸著石頭過河，沒形成很好的方法和套路。最后看“降本增效”的方法和思路有哪些，可以從哪些角度實現(xiàn)人力成本管控。希望能為開不了鍋的窮HR們帶來一些啟發(fā)。
一、為什么互聯(lián)網(wǎng)公司都在降本增效？
（一）互聯(lián)網(wǎng)公司的過度付薪
互聯(lián)網(wǎng)公司的付薪水平大家或許已有耳聞，但還是以個人感受做個分享。2017年我還在一家大型傳統(tǒng)快消公司就職?？偙O(jiān)級的負責人通常是在該行業(yè)積累了二十年經(jīng)驗的人才，是管理寬幅近百的崗位，預(yù)估計年薪也不過百萬。當時公司分為總部以及全國十幾家生產(chǎn)分公司，生產(chǎn)分公司的一線操作工就不討論了，當時在總部就職，總部坐在自有的物業(yè)大樓中，日常辦公環(huán)境一流，坐擁無敵江景。當時負責招聘總部的員工，月薪不會超過兩萬，通常也就一萬多。這些一線員工通常都是具備十年左右經(jīng)驗的同學。偶爾有一些電商互聯(lián)網(wǎng)公司的采購來應(yīng)聘，例如binggou，在詢問薪酬時發(fā)現(xiàn)根本是要不起的，一個人的薪酬要頂常規(guī)兩個人。要是評估這個同學真的能帶來那么大價值嗎？說實話很難判斷，大幾率覺得不能。互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)聘者的特征：年輕、高薪、經(jīng)驗少、想法多。

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招聘廣告上某互聯(lián)網(wǎng)公司的薪酬寫的30k-60k，15個月，這個薪酬到底是真的嗎？還是放出來吸引應(yīng)聘者的？當時還有點半信半疑，后來發(fā)現(xiàn)這就是真的，不同級別就涵蓋了這個幅度。在思考一個疑問，互聯(lián)網(wǎng)那些崗位真的需要年薪那么高的同學才能勝任嗎？這些互聯(lián)網(wǎng)的同學有沒有被過度付薪？個人為公司帶來的價值能高于個人年薪嗎？從崗位評估來看，答案當然是否定的。
從最近六年在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的經(jīng)驗看，負責過各類崗位，也接觸過各類崗位的人才，對比在傳統(tǒng)行業(yè)接觸到的人才，我覺得本質(zhì)上差別不大，甚至有些不如傳統(tǒng)行業(yè)人才，大部分的人付薪水平是虛高的。但為什么他們的薪酬依舊那么高，這是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的爆發(fā)增長，水漲船高帶來的時代紅利。
舉個例子，互聯(lián)網(wǎng)公司年薪百萬的人一抓一大把，他們個人帶來的價值，到底有沒有達到一百萬？首先由于多部門協(xié)同，你很難算清楚每個人帶來的盈利。如果用總營業(yè)額除以人數(shù)去算人均成本，由于時代的快車，營業(yè)額可能高得驚人，所以沒辦法通過這個辦法判斷。換個思路，就從該崗位日常工作去觀察，就會發(fā)現(xiàn)其實工作難度都不大，多數(shù)精力花在協(xié)同和溝通上，需要個人專業(yè)技能突破和帶來產(chǎn)出的做功點不多，更不要說這些有限的產(chǎn)出是否能直接或就間接掛鉤到利潤上。
顯然，個人工作崗位的價值是達不到付薪水平的。雖然對公司來說不值得，但是如果不付出那么多錢，那就連這個水平的同學也招不到，因為行業(yè)里總有更卷的公司，最卷的公司就是字節(jié)了，不惜代價先把競品的人挖進去，憑借這批人快速復制產(chǎn)品，最后超過競品。
后來不僅限于社招，連招聘沒經(jīng)驗的校招生也卷起來。因為財大氣粗的互聯(lián)網(wǎng)公司連校招也要卷起來。你付一百萬，其他暴發(fā)戶公司還可以付兩百萬，你要是不給，最后連“渣都沒得?！?，好的人才都被全吸引走了。
互聯(lián)網(wǎng)公司不惜成本地搶奪人才，導致了員工薪酬水平的膨脹。不僅入職的時候offer薪酬高，而且進來后晉升速度還很快，有公司一年兩次晉升，除了晉升調(diào)薪每年還要普調(diào)。不得不說，進入一個急速上升的行業(yè)，比在一個穩(wěn)定行業(yè)做專家要有錢很多?，F(xiàn)在的年輕人剛畢業(yè)就想找個公司日夜拼命掙錢，互聯(lián)網(wǎng)公司剛好滿足了大部分年輕人“缺錢”&“想拼”的要求。
（二）降本增效背后的原因
當我從一家傳統(tǒng)公司，剛?cè)肼氁患一ヂ?lián)網(wǎng)公司時，正值該公司在做年度HC規(guī)劃。錄入HC的數(shù)量驚人，而且HC職級不作嚴格控制，這種財大氣粗的HC規(guī)劃，對比我在傳統(tǒng)行業(yè)錙銖必較的日子差別太大了。在傳統(tǒng)公司，HRBP和財務(wù)BP加上各部門業(yè)務(wù)負責人，對于當年度可用人力成本計算得非常清楚，每個部門能用多少HC（數(shù)量當然不多）以及HC的費用，在財務(wù)BP賬目里都有要求。財務(wù)BP和HRBP組成了一個團隊，一起服務(wù)于COO，為他的經(jīng)營規(guī)劃出謀劃策。
互聯(lián)網(wǎng)公司在過去二十年，仗著野蠻生長的速度，對人力成本占收比是不在意的，簡直可以說有點“任性”。在市場跑馬圈地的階段，只要搶來了人能加速發(fā)展，搶占市場，即便是公司當前在虧損的狀態(tài)也無所謂。因為投資者看著互聯(lián)網(wǎng)公司的市場的潛力，也會瘋狂加持補倉，這就讓互聯(lián)網(wǎng)公司有源源不斷的資金來源，繼續(xù)加大在人才招攬方面的資金投入，在互聯(lián)網(wǎng)公司人才就是最大的資源，此外沒有其他投入。
但是在最近幾年，特別是疫情來襲以及國際因素帶來的經(jīng)濟下行。一方面沖擊了投資者的信心，讓互聯(lián)網(wǎng)公司沒法得到融資，另一方面打擊了大眾消費水平，讓互聯(lián)網(wǎng)公司沒辦法創(chuàng)收更高速增長的營業(yè)額。加之在過去的二十年，互聯(lián)網(wǎng)用戶的滲透率已接近飽和，市場已從增量市場轉(zhuǎn)為存量市場，意味著已無太多新增用戶可拉新。顯然，互聯(lián)網(wǎng)公司已進入了經(jīng)營的困境，互聯(lián)網(wǎng)的紅利即將逝去。緊衣縮食的日子來了，由奢入簡的確很難受。
原本控制人力成本這件事就不容易，不容易體現(xiàn)在全鏈路各環(huán)節(jié)，從可用成本多方?jīng)Q策，到實際成本測算，到執(zhí)行過程拆分，以及成本過程監(jiān)控，與此同時更重要是不影響業(yè)務(wù)增長。在人力成本控制下來后，還會引發(fā)一系列其他負面影響，例如人才吸引力下降，組織士氣低下等問題。
二、HRBP在人力成本工作中的角色
雖然降本增效的實現(xiàn)，會帶來很多組織上遺留要處理的問題，但首先還是要把降本增效達成，否則企業(yè)連生存都成問題，“活”下來才是王道。
涉及到人力成本工作的角色有財務(wù)BP、HRBP和C&B等角色。邏輯很簡單，財務(wù)告訴HRBP有多少錢可以用，也就是下發(fā)預(yù)算包。HRBP把錢轉(zhuǎn)化為HC、序列、職級等信息。HRPMO\C&B再測算這個HRBP規(guī)劃的結(jié)果，是否有超預(yù)算。
HRBP在人力成本工作中具體有什么工作內(nèi)容？不同的公司有差別，從當前互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)管理人力成本比較成熟的企業(yè)看來，HRBP承擔著更重的人力成本管控職責，如果以經(jīng)營單元（BU-Business Unit）為單元，可以大致分為以下步驟：
1、成本分拆：首先需要對財務(wù)對齊的人力成本總包進行核算分拆，分拆結(jié)束后成本總包去到每個成本中心（CC-Cost Center）；
2、HC規(guī)劃：根據(jù)歷史情況和未來戰(zhàn)略，對CC中的成本總包分拆為數(shù)量*職級（正式&實習&外包）；
3、成本測算：規(guī)劃完后需要對分拆結(jié)果進行測算，這些HC數(shù)量&職級，按月份進行規(guī)劃后，全年的人力成本不超CC成本要求。測算部分難度較大，人力成本包含科目、全年晉升及調(diào)薪帶來的影響，以及非薪酬部分的成本系數(shù)等，這些都是偏數(shù)學題的技術(shù)活；
4、過程監(jiān)控：以上規(guī)劃完后，每個月都有一個成本目標值，但人員的變化總是難以預(yù)估精準的，主要包括離職率、入職率、季度獎金浮動以及淘汰員工的補償金等，這些都是在年初做成本測算時無法精準預(yù)估的，需要按月度、季度監(jiān)控。
（一）成本測算與分析
以上說到成本測算是一門技術(shù)活，肯定有很多人想進一步了解這個部分的詳細內(nèi)容。
人力成本按類別，包括：現(xiàn)金薪酬、五險一金、年假及調(diào)休、福利費用（餐補、團建、體檢、商保）、招聘費用（社招賬號費、推薦費、校招費）、培訓費、離職費、外包費（人員外包、項目外包，以及間接人力成本，包括差旅/交通費，行政空間費，IT辦公資產(chǎn)費以及股權(quán)激勵費等。以上類別中，人力成本占比最高的項目如下：
1、現(xiàn)金薪酬：包括基本工資，也就是月薪是多少，以及年終獎月數(shù)\季度獎金系數(shù)，需要關(guān)注晉升調(diào)薪\普調(diào)后的月薪漲幅比例，可以用上一年晉升前后、普調(diào)前后兩個月的實際人力成本推算出比例；
2、五險一金：系數(shù)都通過歷史實際值推演出來，例如2022年該部門全年人力實算成本A，2022年該部門員工月薪平均總額為B，那么A/B的平均、系數(shù)為1.65。行業(yè)內(nèi)對月薪占人力成本總額的占比平均為60%。也就是如果你給一個員工發(fā)6萬/月工資，那么公司實際付出的月度成本為6萬*1.65=10萬左右。反過來算也可以，6萬月薪/10萬成本=60%。
這個系數(shù)在不同部門有一定差異值，職級較低平均月薪較低的部門，系數(shù)較高，因為五險一金繳納占比較高。職級較高平均月薪較高的部門，由于五險一金已到達了繳納的封頂值，所以五險一金繳納占比較低，那么該系數(shù)就較低。按經(jīng)驗看，不同部門的系數(shù)在1.5-1.8之間，差異不會非常大，當然0.2的系數(shù)變化，因為數(shù)字很大，最后對部門成本測算絕對值結(jié)果影響還是不可就忽略。
3、離職補償金：按照勞動法測算即可，這項費用如果涉及淘汰人員較大時，對離職當月月度人力成本產(chǎn)生很大影響。
（二）年度人力成本規(guī)劃
當年度人力成本確定后，在執(zhí)行層面需要按月度和職級進行月度拆解。例如規(guī)劃2023年的人力成本，假設(shè)有100萬，假設(shè)按2023年1月1日在崗員工為3人（職級分別為P5\P6\P7），按以上測算邏輯測算這3人不變動的年度成本。三種常見類型：
1、預(yù)算有盈余可以增加
如果這3人測算出來的成本為80萬，那么意味著還有20萬盈余可以做規(guī)劃，例如可以根據(jù)業(yè)務(wù)需要，在9月份補招一名校招生，也可以招聘兩名外包，或者其他適用方式。
2、預(yù)算不多可以替換
以上是3個人在職不變的假設(shè)，另一種替換的思路也可以。根據(jù)業(yè)務(wù)的需要，可能今年已不需要P7的同學，那么一個比較貴的替換兩個比較便宜的入職也可以。也就是去除一名P7，招聘兩名P5。但要考慮切換成本，包括離職成本和招聘成本也要預(yù)估進去。
3、預(yù)算不足怎么辦
以上是人力預(yù)算充足的情況，另一種思路人力預(yù)算預(yù)估超預(yù)算。假如在崗3人的成本達到了120萬，意味著全年不動會超20萬預(yù)算。那么管理動作就要盡快落實，例如在3月份決定去除一名P7,5月前補進一名P6，按這個節(jié)奏估算能符合100萬的成本，那就按此規(guī)劃進行。
4、跨業(yè)務(wù)預(yù)算變更調(diào)撥
以上規(guī)劃結(jié)束后，每個月有對應(yīng)的HC，HC有對應(yīng)的職級，每個月有對應(yīng)的人力成本預(yù)算值，HRBP就可按照這個規(guī)劃來執(zhí)行年度管控。如果期間出現(xiàn)A業(yè)務(wù)和B業(yè)務(wù)之間相互調(diào)配，A把1個HC劃撥給B業(yè)務(wù)，那么勾兌清楚幾個關(guān)鍵信息即可
①幾個HC，什么職級；
②幾月份開始調(diào)撥過來，在崗的人幾月份轉(zhuǎn)入，成本算在了A還是B；
③按在崗人員薪酬測算調(diào)撥的人力成本度。調(diào)撥結(jié)束后，對應(yīng)的部分同增同減，保證整個事業(yè)群的人力成本不變。
(三)人力成本周期性管控
以上兩個步驟，經(jīng)過測算以及年度規(guī)劃后，下一步步驟就進入人力成本的執(zhí)行階段。成本展現(xiàn)到業(yè)務(wù)的視角，就是具體的職級*HC數(shù)*HC類型（正式\實習\外包）。怎么確保每個月度\季度的人力成本不超預(yù)算呢？
做得比較好的公司有系統(tǒng)輔助動態(tài)預(yù)估測算未來一個月到多個月的成本，但因為大部分系統(tǒng)為了兼容多種因素（不同工種的薪酬結(jié)構(gòu)、獎金系數(shù)、各項費用不同），設(shè)計的公式通常也不太適用于你所負責的部門，誤差比較大，參照意義也不大。目前大部分公司估計都是靠“人工智能”也就是HRBP自己手動計算。事實證明HRBP手動計算雖然也不精準，但至少比系統(tǒng)更準。
人力預(yù)算周期性管控通常采用滾動管理的方式前置管理，時間周期可以按月度或季度滾動。例如按季度滾動的方式，第一個季度結(jié)束了，1-3月份的實際人力成本已經(jīng)灌入了財務(wù)系統(tǒng)，1-3月人力成本實際花費為10萬，但是上一步驟人力預(yù)算中，我們對于1-3月份的預(yù)算只有8萬，意味著第一季度超了2萬。那么這2萬是需要在未來三個季度追回來的，如果超的額度不多，則可以通過減少調(diào)薪或其他因素降低。如果發(fā)現(xiàn)超額較大，實際情況可能第一季度就超了50萬，那么就要滾動預(yù)估未來9個月是否還會分別超50萬，是否哪里計算失誤了，需要找到原因，重新滾動測算人力成本。
按季度滾動管理的方式，第一季度結(jié)束，系統(tǒng)展現(xiàn)的成本數(shù)據(jù)為1~3月實際成本+4~12月預(yù)估成本=年度預(yù)估成本。年度目標預(yù)算-年度預(yù)估成本=年度預(yù)估超預(yù)算額度，根據(jù)這個額度，HR需要前置做動作實現(xiàn)年度人力預(yù)算不超額。
從表面看，最簡單粗暴的方法就是減少HC，不作結(jié)構(gòu)性調(diào)整，數(shù)量減少就行。HC資源的管理對業(yè)務(wù)有直接影響，調(diào)整規(guī)劃應(yīng)該跟業(yè)務(wù)負責人詳細對齊。
三、HRBP如何控制人力成本？
  有效控制人力成本的方法也是從人力資源各大模塊入手，只是圍繞成本為目標規(guī)劃設(shè)計。首先跟業(yè)務(wù)戰(zhàn)略走得最近的是組織發(fā)展和組織設(shè)計，戰(zhàn)略決策做\不作哪條業(yè)務(wù)線，就直接決定了某條業(yè)務(wù)線的存亡，這條業(yè)務(wù)線上涉及的HC數(shù)量就已經(jīng)很多，對人力成本產(chǎn)生最直接和大幅度的影響。反過來，就是業(yè)務(wù)線都保持不變，甚至還要增加業(yè)務(wù)線，但人力成本資源又有限不增加，那么HRBP應(yīng)該怎么控制或降低人力成本呢？
（一）簡化組織結(jié)構(gòu)
如果業(yè)務(wù)目標保持不變，又要求簡化組織結(jié)構(gòu)，這樣本質(zhì)還是讓更少的人做更多的事。包括從管理者維度、一線員工維度，以及從工作策略轉(zhuǎn)變的維度。
1、擴大管理跨度
在管理者的維度，保證一個管理者的直接下屬足夠多，在構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)時，對于管理層的人員，考慮保持在7-8人甚至10個，不低于5人。如果管理者的直接下屬太少，意味著這個管理者工作是不飽和的。因為原本管理者在業(yè)務(wù)上的職責略少，一半是管理職責，管理職責中最重要是管理好直接下屬。如果直接下屬人數(shù)過少，意味著TA日常的管理任務(wù)不飽和。
2、精簡崗位設(shè)置
有以下幾個思路，包括扁平化、無助理、合并崗位。
（1）組織架構(gòu)扁平化，減少管理者和匯報路徑。
對于某些業(yè)務(wù)方向，負責人直接下屬只有2個隔級下屬，那么可以考慮這3個人都直接向負責人匯報。減少這個直接下屬的管理職責，讓他有更多時間投入到業(yè)務(wù)，管理職責就直接由一個人承擔，并且這樣有利于信息傳遞更高效。例如一線同學發(fā)現(xiàn)一個問題需要跟直接上級匯報，直接上級再給上級匯報后決策，現(xiàn)在一線同學直接給業(yè)務(wù)負責人匯報后決策即可。反過來，業(yè)務(wù)負責人的目標傳遞給直接下屬，再傳遞到一線同學，傳遞有信息誤差和時間延誤?，F(xiàn)在業(yè)務(wù)負責人直接傳遞給一線同學即可，這樣信息傳遞更高效。
（2）崗位設(shè)置上減少助理、秘書一類的崗位。
很多公司都為部門負責人設(shè)置業(yè)務(wù)助理、行政助理等崗位，職責是為負責人安排會議時間、組織部門文化活動、管理部門預(yù)算等。此類工作內(nèi)容，部分就直接由業(yè)務(wù)負責人自己負責即可，例如他個人會議時間的安排包括預(yù)定會議室，組織部門文化活動可以考慮交給HR負責即可。
（3）對崗位重新評估，局部取消或者合并。
例如在某公司的業(yè)務(wù)拓展崗位，既要拓展客戶，又要維護客戶關(guān)系促進復購和保證客戶體驗。一些公司拓展客戶是一個崗位，維護客戶是運營崗進行。當HC緊張或者業(yè)務(wù)發(fā)展階段到中后期，可以考慮兩個崗位合并。一個崗位既負責拓客，又負責維護。
3、兼任原則
從人力成本最優(yōu)化的角度看，如果企業(yè)內(nèi)或部門人數(shù)不夠，可以由上級同時兼任下屬崗位，務(wù)必令副職兼任至少一個具體的崗位，就是說副職除了要處理日常的管理工作，還可以兼任副職以下的一個具體崗位的工作。
4、工作標準化，做厚基建節(jié)點
能合并處理的工作集中處理，實現(xiàn)資源共享，這也是中臺建設(shè)的重點，避免重復造輪子。中臺的概念最早從阿里帶領(lǐng)起來，建立底層的數(shù)據(jù)和技術(shù)中臺，以及上層的業(yè)務(wù)中臺。
例如支付能力，在阿里多條業(yè)務(wù)線都需要，除了淘寶天貓，還有盒馬生鮮、閑魚二手購物、1688批發(fā)、大文娛會員支付，這些平臺都需要給用戶支付功能，那么中臺就應(yīng)該設(shè)置支付能力，各業(yè)務(wù)線希望接入支付功能都可以在中臺獲得，而不需要各業(yè)務(wù)線分別自建支付能力。中臺10個人能做的事情，分拆到5條業(yè)務(wù)線，或許要50個人，甚至100個人才能實現(xiàn)。
以上是業(yè)務(wù)中臺，從技術(shù)中臺的角度，數(shù)據(jù)標準化建設(shè)有利于用戶數(shù)據(jù)的打通，用戶畫像的豐富，有利于各業(yè)務(wù)線更精準地觸達目標用戶。這種標準化建設(shè)，不僅在短線節(jié)省人力成本，長線還能為企業(yè)帶來盈利價值。
雖然現(xiàn)在阿里已經(jīng)把中臺拆了，分拆到各業(yè)務(wù)線意味著重復造輪子必然會出現(xiàn)，但對比經(jīng)營的壓力，分拆帶來的弊端可能已不是最關(guān)注的問題。曾經(jīng)的中臺創(chuàng)造的價值，包括一些數(shù)據(jù)能力，即便在分拆后依舊能帶來長遠的價值。
（二）流程重組及優(yōu)化，減少非必要流程
除了以上從組織設(shè)計上思考，從業(yè)務(wù)流程的維度也可以提升效率，工作流程標準化有利于減少不必要的溝通成本，提升工作效率。
流程其實就是“工作流轉(zhuǎn)的過程”的縮寫，需要多個部門、多個崗位的參與和配合，這些部門和崗位之間會有工作承接、流轉(zhuǎn)，因此流程也可以說是“跨部門、跨崗位工作流轉(zhuǎn)的過程”。流程優(yōu)化的基本原則及有效策略：ESIA，清除Eliminate，簡化Simply，整合Integrate，自動化Automate。
例如以上阿里中臺拆分后，很多決策或業(yè)務(wù)流程就不需要流轉(zhuǎn)到總部團隊了，也不需要總部決策了，避免出現(xiàn)一個提議從提出到各環(huán)節(jié)風險判斷，觀點繞回原點通常結(jié)果都是不做，因為風險過高大部分流程中的決策人不會選擇冒險，最低風險的方式就是不變。流程長不僅決策的時間成本高，而且通常不可能讓創(chuàng)新想法得到實現(xiàn)。因此，阿里打破中臺也必然帶來流程重組的結(jié)果。
除了以上思路，流程重組還體現(xiàn)在生產(chǎn)過程中，例如在生產(chǎn)領(lǐng)域，合并或減少某個工序，單個生產(chǎn)產(chǎn)品時間縮短1秒，那么對于1000萬個商品來說就是節(jié)省1000萬秒（約等于115天），節(jié)省時間就是節(jié)省成本，這節(jié)省下來的115天轉(zhuǎn)化為每日工時，約等于全年少招1名工人。
（三）多種用工模式，避免“低崗高配”
上文在分析互聯(lián)網(wǎng)公司為什么需要“降本增效”時提到“過度付薪”的問題。過度付薪有兩種含義：第一種是對應(yīng)該人才的能力或創(chuàng)造的價值，公司虛高地付出了成本，也就是人不行但工資賊高，吃了行業(yè)紅利，屬于選對行了；第二種是該業(yè)務(wù)的崗位要求其實比較低，但卻雇傭了能力溢出的人。公司實際不需要那么牛的人，但雇傭了牛人但未發(fā)揮價值。
為了避免低崗高配，HRBP就需要根據(jù)業(yè)務(wù)需要，涉及該團隊的用工類型、各用工類型人員占比、人員梯隊等。常規(guī)用工類型就是正式員工、實習員工、外包員工、項目外包。
1、正式員工：正式員工各職級的占比；正式員工的平均工資多少合理；正式員工是否有細分類型，不同的類型匹配不同的付薪水平和管理模式；
2、實習員工：業(yè)務(wù)鏈條上，哪些工作可以讓臨時的實習員工完成，實習工種偏臨時性，且交接成本高，通常會把不重要、不連貫、無經(jīng)驗要求的工作交給實習生；
3、外包員工：對比實習生，外包員工有社會經(jīng)驗，可以直接上手完成一定難度的工作量。但外包員工的潛力較低，培養(yǎng)價值比較低，而且流動性比較大。通常把不重要、不機密的內(nèi)容交給外包，且對外包只有最基礎(chǔ)的培訓，沒有培養(yǎng)成本。
4、項目外包：對于某些工作可以寄件或者按數(shù)量交付的，則不在乎請多少個外包，而是把整建制工作交給外包公司，讓外包公司完成后，按工作量和質(zhì)量交付。這類用工模式能減少用工風險，減少了勞動者管理的成本。
（四）薪酬激勵有效管控，激發(fā)潛能
跟人力成本直接相關(guān)的HR領(lǐng)域當然是薪酬了，薪酬跟各大模塊都緊密相連。例如招聘時offer水平、績效考核的獎金、晉升是否有調(diào)薪，以及激勵相關(guān)的年度調(diào)薪等。以上各類場景，一旦員工薪酬有變化，人年人力成本變化就很大了。正如上文所說，影響人力成本最重要的首先是薪金，然后才是其他部分。那么怎么更好地控制薪酬水平，但在有限資源內(nèi)又能更好地激勵員工呢？
1、通過崗位價值評估，識別關(guān)鍵崗位并定義薪酬基準
從崗位角度，判斷當前付薪水平的合理性。在把縱向的通道和序列，以及橫向的職級都設(shè)計好后，每個崗位對應(yīng)的最基本單位是職等，職等跟該崗位的薪酬寬幅有關(guān)聯(lián)。

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2、結(jié)合人才盤點，薪酬調(diào)整要向高效能人員傾斜，尤其向在崗位上能夠持續(xù)提升效能的人員。
看公司采用什么模型來進行人才盤點分類，通常都是九宮格或者更多宮格的模式，對當前人才的績效和潛力進行評估，然后判斷哪些員工是公司未來的“明星員工”，那么資源肯定是要傾斜給這類同學的。
3、在降本增效期間，由于安全感下降，很多員工容易進入“擺爛”模式，需要結(jié)合績效進行激勵設(shè)計。
為什么能擺爛？不僅是員工本來個人沒有長大動機，更重要是當前所獲已經(jīng)滿足，且公司也沒機會讓努力的員工爭取獲得更多，大鍋飯一起吃容易出現(xiàn)擺爛的現(xiàn)象。HR可以通過獎金設(shè)計，包括獎金比分配，獎金計算邏輯，獎金發(fā)放時間等，刺激擺爛的人也不得不更努力干活。
4、關(guān)于晉升與調(diào)薪，市場上有兩種極端的做法
一是不晉級就不調(diào)薪；二是每年固定有普調(diào)，但拉不開差距。前者很難說是錯誤做法，至多只能說它是反映了某些企業(yè)的價值觀和管理理念，但后者一定會導致資源浪費的結(jié)果。還記得在傳統(tǒng)企業(yè)，連續(xù)晉升兩級可能才調(diào)薪10%-20%，互聯(lián)網(wǎng)公司晉升速度和資源還多，不晉升每年都能普調(diào)10%，晉升就是疊加的比例，甚至有到40%-50%的，調(diào)薪的頻次和比例都是驚人的。最近幾年，各大廠開始調(diào)不動了，變成高職級不調(diào)現(xiàn)金，低職級也降低了晉升速度和調(diào)薪比例，跟隨業(yè)務(wù)發(fā)展的速度，逐步回歸緩慢的趨勢。
（五）日常提升工作質(zhì)量
1、及時處理團隊中的“爛蘋果”，否則會有傳染的風險
2、提升工作質(zhì)量保證產(chǎn)品質(zhì)量，但工作質(zhì)量不好衡量，通常通過產(chǎn)品質(zhì)量高低，衡量工作質(zhì)量。例如不合格品率多少來間接反應(yīng)和定量。
3、數(shù)量調(diào)節(jié)：HC足夠聚焦，人數(shù)不能太多，太多造成勞動生產(chǎn)率及經(jīng)濟效益下降。人力太少也會導致難以形成分工優(yōu)勢和協(xié)作優(yōu)勢，從而影響生產(chǎn)要素如設(shè)備的利用率
4、合理配置：生產(chǎn)經(jīng)營活動是由部門相互協(xié)作完成的，如果某個部門人力不足，將影響其他各部門產(chǎn)出而導致企業(yè)生產(chǎn)率下降
5、教育培訓：對培訓有全面計劃和系統(tǒng)安排；建立培訓激勵機制；加強一線員工培訓。
（六）晉升設(shè)計與崗位設(shè)計關(guān)聯(lián)
市場上也有兩種晉升模式：
1、以業(yè)績產(chǎn)出衡量是否晉升，并非一定論證能力。
由于能力是不容易論證的，所以更多是結(jié)果說話。如果有對應(yīng)級別的戰(zhàn)功，就可用晉升激勵。至于戰(zhàn)功是不是這個同學一個人達成很難說，有時候也是靠現(xiàn)場表現(xiàn)能力。近年來晉升先提報比例開始控制，而且是否能晉升不是現(xiàn)場表現(xiàn)決定，而是通過平時的表現(xiàn)和影響力判斷；
2、晉升崗位與崗位設(shè)計相關(guān)聯(lián)，特別是高職級崗位的晉升。
在過往晉升似乎沒有盡頭，高職級的崗位數(shù)量也沒嚴格控制，現(xiàn)在要從業(yè)務(wù)出發(fā)判斷高職級崗位的需求數(shù)量，從需求出發(fā)來判斷供給，而不是無限制地野蠻晉升。
（七）使用軟件系統(tǒng)和機器代替人工
能用軟件系統(tǒng)解決的，核算一下如果使用人力投入成本，系統(tǒng)取代能節(jié)省多少人力成本。最顯著的就是HR的共享服務(wù)，如果能用系統(tǒng)辦理的，員工自助就能完成入職等流程。在業(yè)務(wù)領(lǐng)域，最近幾年體現(xiàn)在智能倉庫、無人車等。今年最出名的就是GPT，GPT應(yīng)該能取代一部分線上客服、低端咨詢工種、操作型程序員的工作。
（八）控制招聘質(zhì)量，以及用工成本
以上是從怎么“節(jié)流”的角度討論，反過來，控制成本很重要還在于怎么控制“開源”。控制人力成本就不再增加人了嗎？沒錯，從財務(wù)出納的角度，極端做法就是保持不進，凈出就行。但只要業(yè)務(wù)要長線發(fā)展，就還需要為業(yè)務(wù)匹配需要的人才類型，或者培養(yǎng)梯隊建設(shè)招聘校招。即便是從正式員工切換為外包員工，也需要謹慎評估切換成本。
因此，招聘的過程中，首先需要優(yōu)化能力模型和評估方法，減少招錯人的幾率。其次，要控制外招人員數(shù)量，要測算清楚招聘速度和數(shù)量對人力成本的實際影響，而非短期判斷，否則為長線帶來更大的包袱。
四、互聯(lián)網(wǎng)未來的管理趨勢：野蠻到精細
如果說過去二十年互聯(lián)網(wǎng)公司都在野蠻發(fā)展，當業(yè)務(wù)極速發(fā)展時，管理的包袱不值一提，也沒必要重視。最近疫情幾年帶來的經(jīng)營問題，讓互聯(lián)網(wǎng)公司不得不開始關(guān)注米缸里的存糧，開始從野蠻生長過渡到管理的精細化。
最近幾年或許成為互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)發(fā)展的分水嶺，業(yè)務(wù)發(fā)展速度從猛速到平緩。雖然互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)開始減速，但過往創(chuàng)造的財富還是吸引了不少優(yōu)秀人才，只要有人才就有希望?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)的管理模式，將參照過往傳統(tǒng)行業(yè)的成功方法，結(jié)合自身特點進行再次開發(fā)，或許能從實踐中生長出新的組織管理理念，甚至新的HR工種。

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