數(shù)字化采購 早晚分享

院長

一、采購，到底是花錢，還是掙錢？

    介紹一下今天的主題，就是數(shù)智化采購。我們一起來讀一本書，《數(shù)智化采購》這本書，這本書是姜宏鋒老師發(fā)起，邀請了我和張喆老師，我們一起來共同創(chuàng)作這樣一本書。這樣一本書我們想給大家傳遞的是整個數(shù)智化采購這個時代到來了，我們企業(yè)如何去做這樣的一個面向采購數(shù)智化的一個變革、轉型和方法論。
    我們來看一下這本書的整個結構就是說我們首先講為什么要干這一件事情，為什么要做數(shù)智化采購，我們要有哪一些方法、方式，企業(yè)應該從什么地方去著手，開始去干這件事。我們又提供了一些案例，講解這樣的一些企業(yè)做的探索和一些成功的經(jīng)驗。最后我們會講一下趨勢，未來數(shù)智化采購會何去何從，會有哪一些創(chuàng)新的亮點。
    第一個我們還是從一開始書的結構，數(shù)智化采購是一場革命開始，企業(yè)為什么要做數(shù)智化采購，為什么會有這樣的革命。首先我們來看一下這整個的一個外部環(huán)境，首先數(shù)智化采購它本身已經(jīng)被國家定義為一場國家的戰(zhàn)略。第二個就是采購的數(shù)智化它也是我們企業(yè)里面精益化管理對效率的提升、降本增效一個必經(jīng)的途徑。第三個就是我們現(xiàn)在外部技術的一個推動，現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)技術非常的發(fā)達，我們整個的IT技術也在向前發(fā)展。這樣的一個技術越來越成熟，也幫助我們因為企業(yè)采購本質上也是企業(yè)與企業(yè)這樣的一個交易，這樣的交易就要在信息化技術、IT技術成熟的前提下，對這整個的一個推動非常有幫助。第四個就是我們很多企業(yè)現(xiàn)在面臨一個問題，就是中國現(xiàn)在我們整個勞動者的生活水平提高了，第二個就是勞動力成本也上升了，那勞動力成本上升之后，我們企業(yè)整個的用工，那以前的很多事情想用人海戰(zhàn)術去解決的現(xiàn)在也不行了，那我們可能就得講究用效率。同時我們整個用工的人員他也在長大，每個人他都希望去從事一些高附加值的工作，不喜歡去重復一些低附加值的這種體力重復性的工作。這個是一個大的背景。第五個就是疫情的到來，這個疫情的到來，大家有時候不得不遠程進行辦公，采購這樣一個工作，本質上也是一個企業(yè)與企業(yè)之間的一個B2B，它是一個具備這樣一個數(shù)智化互聯(lián)網(wǎng)特性的一個內容。所以說我們整個的數(shù)智化變革，它也是娓娓道來，我們有一些企業(yè)走在了前面。
    那在講這些內容之前，我們在書里面會有幾個小的案例，我特別喜歡講故事，就跟大家聊聊一些企業(yè)他們過去在做事情的時候發(fā)生的一些故事。我想講的第一個故事，就是有一家企業(yè)是一家汽車公司，這家汽車公司比較大，是咱們中國的。員工非常得多，有22萬人，其中有一個部門是負責低值易耗品的采購，這個部門有80多個員工就采購員，然后采購整個負責的金額一年有20多個億，那這20多個億的采購金額，這80個人在負責的時候，我們在調研中發(fā)現(xiàn)了一個很小的小故事，我們調研每一個采購員每天的工作時間的一個分布到底在哪里。我們問到一個采購員說，他說我每天有1.5個小時，就是一個半小時我就是在接電話，全公司22萬人很多不同需求部門給我打來的電話，我問他打電話你們都說什么。這種溝通非常多，他說這個溝通就是你東西買回來沒有？為什么還沒到？什么時間能到？就是這樣一個問題，重復性的，就問你的東西什么時候到？然后采購員說我還有半個小時是他去問供應商，問供應商也是同樣的問題，你的東西什么時候送過來？什么時候到？我們看80個采購員每一個人每一天有兩個小時都在做這樣的一個電話，而且問的問題就是一個東西什么時候到？為什么還沒到？大家想一想我們企業(yè)的采購的協(xié)同水平還是比較低，那我們想一下個人，大家現(xiàn)在在互聯(lián)網(wǎng)上，無論說我們在不同的電商平臺上，我買一個東西，我要追蹤整個物流過程都非常得方便，但是我們很多企業(yè)在買東西的時候，還做不到這種物流過程追蹤，還在用電話、郵件的方式進行一個協(xié)同、溝通，這是第一個小故事。
    第二個小故事我講一個基建企業(yè)，買安全帽的故事?；ㄆ髽I(yè)買安全帽，這家基建企業(yè)還是比較大的，它下屬有十個工程公司，每一個工程公司下面有幾十個項目公司，那我們比如說修一段地鐵的隧道算一個工程，修一個大橋算一個工程。那這樣同樣的工程有好幾百個，所以說這個基建還是比較大的，這樣一個幾百個工程同時在購買東西的時候，我們就買一個，每一個項目都會買的一個小玩意兒就是安全帽，那安全帽這個過去是怎么采購的，是每一個項目自己去采購，那我?guī)装賯€項目都在采購安全帽，那我們就在看這個安全帽，整個企業(yè)一共買了多少。我們看整個企業(yè)一共買了不止500種，我們就把500種這些不同的品牌、不同的價格、不同的型號的安全帽收集起來，然后之后，擺在總經(jīng)理的桌子前面?？偨?jīng)理一看500種安全帽，我們這么大一家企業(yè)需要買500種安全帽嗎？為什么不是買5種或者8種，因為安全帽會有500種嗎？需要消耗那么多嗎？其實不需要，那這樣的對一家企業(yè)做得很大的時候它就會去思考，我們有巨量議價的能力，如果我是買5種安全帽，相對于500種的話，我單品的量就是100倍，單品量100倍的話，我的議價能力就能提升15%到20%。但是如果我買500種的話，我每一個品我買的量就小了，我就體現(xiàn)不出大企業(yè)的優(yōu)勢，那這個量變小了之后我就沒有議價能力，那我的整個支出就會比較大。而且這種是因為技術性的原因，就是我們的方法沒有用到，或者沒有相應的技術手段去解決這樣的問題。那我們覺得數(shù)智化事實上是變革的一個方向。
    第三個也講一個小故事，也是這個書里面的。這個書里面講到一個大型的地產(chǎn)公司，這家地產(chǎn)公司很大，很大，然后我們看一下買一個花灑，就是我們洗澡的時候用的那個花灑，對于一個樓盤來講，那可能會有3000到5000套房子，作為賣精裝修的這家地產(chǎn)公司來說，每一個房子里面可能有兩個洗手間，那兩個洗手間可能就需要兩個花灑，一個樓盤它就可能需要5000到10000個花灑，這家地產(chǎn)公司每年在全國有600到1000個這樣的項目在同時進行，那我們首先想這樣一個大企業(yè)，它如果要集中采購去買花灑，一定是很便宜的，這是基于這樣的一個假設。好，那么我們看一下實際的一個情況，我們到一個2C的電商網(wǎng)站上面去看，這個花灑多少錢，499塊。就是買一個，它是這樣的價格。那么我們看一下一家裝飾裝修公司，這家裝修公司它去經(jīng)銷商那里去批發(fā)貨，批發(fā)貨的時候因為它要的量要稍微大一點，或者經(jīng)常購物。那這家公司也就兩百人的規(guī)模，那它去買進貨價是420塊錢。好，我們來看一家地產(chǎn)公司它的一個片區(qū)公司，比如說我是成都市公司，我這邊有幾個樓盤，我作為一個片區(qū)采購，我要去做一個招標的這樣一個動作，那我發(fā)一個標書，然后我要買幾萬個還是十幾萬個花灑，那這樣的價格會談到多少？會談到350塊錢，那350塊錢就很便宜了吧？相對這個499（塊）。好，那我們說集團出面去談會談到多少？集團說我全國600到1000個項目，每年都這么多。然后我每一個項目需要1000到10000個花灑，那這么大的量，你看一下能談多少，如果是剛才我們講到的同樣款花灑的話，它能談到260塊錢，260塊錢相對于499基本上快攔腰砍一半了，原因當然是有些建材這個價格不太透明。第二個我要的量確實非常大，企業(yè)就是為了體現(xiàn)這樣的一個規(guī)模優(yōu)勢，可以去干這個數(shù)智化采購，而且根據(jù)我們有的企業(yè)的實踐，比如說地產(chǎn)公司周邊還有很多這樣的生態(tài)企業(yè)，我買才260塊錢，我們的生態(tài)企業(yè)，比如跟我合作的小開發(fā)商，比如說這種建筑公司，比如說裝飾裝潢公司，比如說物業(yè)公司，比如說酒店，這整個圍繞著地產(chǎn)生態(tài)都要買花灑，而且那些體量它會小一些，肯定拿不到這么好的價格。那我們談到260塊錢的價格可不可以用數(shù)智化很便利的手段，然后賦能給我們的這些上下游的這些生態(tài)伙伴，這個也是一個話題。
所以說其實市場上對這個數(shù)智化的期待是非常多的，對這個數(shù)智化采購，我們如何用工具加方法，然后去做這么一件事情。
二、新手采購，如何讓自己更值錢？
接下來這本書第二個部分我們就來談一下采購的數(shù)智化發(fā)展的路徑。然后這本書里面，我們包括姜老師、張老師，還有我的觀點，我們都是把這個分成了四個部分，這四個部分怎么去分，我們說采購第一個階段，我們把它叫1.0，第一個階段的時候，就是把賬記清楚，我們說叫手工時代加上信息化的登記。首先你買東西，買東西回來之后，那你得把賬記清楚，我們財務上你錢花到哪去了？你發(fā)生了多少訂單？每個訂單多少金額？每個金額對應的數(shù)量是多少？得把這些說清楚，然后誰收的貨？我們財務上這記賬記到什么地方去？整個公司花了多少錢？那這個就是1.0時代，就是為了記賬，就是線下采購，把這個信息化也就支撐了10%。
    第二個時代我們說是信息化時代來了，信息化時代來了之后，我們就把線下的采購流程，過去我們用電子郵件，甚至用紙質在招標，然后用電話溝通的，把這些內容搬到了系統(tǒng)上去，我們在線地去審批，在線地去做一些這種數(shù)據(jù)的登記，數(shù)據(jù)的協(xié)同，那這個時代大部分還是圍繞著采購管理來進行的，就說站在我們采購管理的視角，然后把采購整個的一個鏈路從線下搬到線上去。
    第三個時代我們叫真正數(shù)字化時代來了，它最大的區(qū)別是什么？數(shù)字化時代不僅僅是從采購的管理視角切入，它還要充分考慮用戶，也就是我們說的以用戶為中心。我采購是買東西的，但是需求用戶，真正消耗這些資源的是我們的需求單位，同時我采購需要跟供應商進行協(xié)同，我還要考慮到供應商的用戶，所以說這個數(shù)字化時代第一個特點是以用戶為中心，以及從用戶一直到我們采購到供應商整個的一個端到端的在線化，這是第一個特點。
    第二個特點，就是說我們叫數(shù)字化時代強調生態(tài)的協(xié)同，舉個例子，我們數(shù)字化就不僅僅是一個孤立的信息化軟件，就只是把采購管理流程支撐起來，也許我們可以去連接外部，比如我們想知道物流的這個信息，供應商發(fā)貨來了，它整個運到哪了，我們可以連接第三方的這種物流信息平臺，那么我就連接了第三方物流信息平臺，一個貨從上海運到北京，這個時候已經(jīng)到濟南了，我知道這個貨在哪，也就是說我們現(xiàn)在淘寶上進行的體驗，帶到B端去，那你就要鏈接第三方的信息平臺，比如說我們要做一個電子簽章，那我們需要連接外部的有電子簽章的服務商，比如說我們要開電子發(fā)票，我就需要連接外部的電子發(fā)票的這種服務商，可能我們很多電商現(xiàn)在外部有很多企業(yè)購的這種電商，那這些企業(yè)購的電商提供了海量的商品，那我們的數(shù)字化采購的平臺，這數(shù)字化也可以去連接外部的這種電商平臺，對外做連接，對內同樣跟企業(yè)里面的各種各樣的總數(shù)據(jù)系統(tǒng)、資產(chǎn)系統(tǒng)、預算系統(tǒng)給進行打通，這個就是我們說的數(shù)字化時代，把這些記錄好，同時可以去做一些分析，做一些這樣的反饋。
    那我們說到4.0時代，我們要數(shù)智化，就多了一個智慧的智，那這個智慧是指我們就要讓數(shù)據(jù)去產(chǎn)生價值，舉個例子，從需求用戶的視角它來自于是不同的部門，比如說它是生產(chǎn)部門的，它是營銷部門的，那我們每個人進入這個采購平臺，應該根據(jù)我的這個用戶過往的行為、過往的用戶畫像，給我看到的是不一樣的畫面。我是生產(chǎn)部門的，上去就選的是一個生產(chǎn)輔料備品備件，我是營銷部門的，我上去要的是一些營銷的促銷物資等等。所以說我們每個人看到的不一樣，還是要通過數(shù)據(jù)去反饋。從采購員的視角，我們說采購員也是分不同的角色的，有些人是負責管供應商的；有些人是更多地去做戰(zhàn)略采購，做巡邏員，做比價；有些人是下單，或者做對賬，做催貨、催料，處理一些交易的異常。那我們每個人進到數(shù)智化平臺里面，我看到的也應該是一些不一樣的界面，每個人處理的是不一樣的。這個就是需要數(shù)據(jù)去經(jīng)過計算去反饋，然后給出不一樣的結果。甚至我們在這個4.0時代，我們還做了很多的預測，這在最后一個章節(jié)會去談到。比如說我們可不可以去預測我未來的需求，預測我的支出，比如說現(xiàn)在是夏天快到了，那我們可能飲用水或者是一些消防消暑的這種物資，即工地上這種消防消暑，防中暑的物資，我們就預測這種需求，然后我們要提前去購入。比如冬天來了，我們相應的勞保，比如在外面零下30度還在工地上工作的這些人，這些勞保的物資我們就預測這些要提前購入一些，那這些就不用人去進行一個判斷，而是用計算機通過數(shù)據(jù)的陳列，通過數(shù)據(jù)的計算來推薦給我們的人，然后讓我們進行一個決策，這個過程也會是一個4.0時代，我們的這種想象。
三、不知道怎么讓采購智能化？教你三招
書的第三章我們就在講一個企業(yè)如何去做這個數(shù)智化采購？那如何去做？比如我們前面也想明白了，這些事要干，同時我們要干到什么程度？那我們如何動手去干？我覺得這個事情我們也在書中也提供了一些觀點。
第一個部分我們說我們先把目標想清楚，企業(yè)你要做這件事情，我想達到什么樣的目標？有些公司是說我先解決一個陽光透明的事，我們的采購有些過程，三方評價、招標，線上化，然后可追溯、可審計。有些公司它要提供效率，它覺得公司整個的一個采購運轉的效率不夠高，有些公司它可能說我采購已經(jīng)做得很好了，然后我要賦能我的上下游的生態(tài)，賦能整個產(chǎn)業(yè)鏈，那這個每個企業(yè)的目標和階段要想明白。
    第二個就是我們要了解到一個現(xiàn)狀和差距，同時也就是說我們對整個行業(yè)的洞察，我們需要一些案例。舉個例子，我們在行業(yè)里面有可能有人走在我們前面，那我們可以去參考學習一下他們哪些地方做得好，做得不好。有一些我本身就是行業(yè)的領軍者，那我跨行業(yè)去學習一些領先的企業(yè)這也是可以的。
    第三個就是整個的一個變化的趨勢和我們現(xiàn)在最新的技術，那么現(xiàn)在整個的一個變化趨勢，舉個例子，我們看很多企業(yè)在用采購商城，這就是一個變化的趨勢。當然有些在用一些RPA技術，那什么是RPA技術？它怎么用到我們的數(shù)智化采購？怎么去為我業(yè)務去賦能？我們需要去了解。那到底哪幾個步驟呢？我們還是要梳理清楚自己的業(yè)務，企業(yè)里面的業(yè)務，有些時候我們去看我們的業(yè)務，比如說采購申請，為什么這個需要七個審批節(jié)點，就一個同意買和不同意買，為什么那么多審批節(jié)點？我自己也去采訪過一些比如采購總監(jiān)，我就說這個領導，為什么要你來審批？他說我也不知道，公司讓我審批那我就審批。其實他也不知道，那我們有些時候就觀察，有一些審批是沒有必要的，流程非常長。
    第六個就是我們把業(yè)務目標梳理清楚之后，我們就要一個方案和藍圖，我準備怎么干。我舉個例子，我們有些企業(yè)是想得很清楚，比如說我第一年我就解決陽光的問題，我們現(xiàn)在三方比價，像這種定價，選擇供應商和認證供應商的這個過程要陽光透明，要可追溯、可審計，這是第一年的。第二年我就要考慮我整個的一個采購執(zhí)行過程，需求用戶的效率高不高，體驗好不好，我采購員這里的工作效率高不高，整個哪一些過程可不可以被計算機給替代，我就要解決執(zhí)行中的效率問題。
    第三年我就要考慮我們整個的一個采購能不能去賦能我們上下游的生態(tài)伙伴，包括賦能員工，舉個例子我們買一臺電腦，如果我自己上網(wǎng)站上去買一萬塊錢，但是我們企業(yè)因為買的多，集采的價格只要九千，那這就差一千，公司買的便宜。那我們就在想，那我員工可不可以買一臺給我老婆用，或者給我老公用，哪怕你再加50塊錢，9050我都愿意，因為比我外面去買一萬便宜好多了，那這個就是集采的能力賦能給我們的員工，那同樣的你可以賦能你上下游的這些合作伙伴，那這個就是第三階段。
    第四階段我可能我海外的公司，我們有些企業(yè)是跨國公司，那我海外的比如說我印度的工廠，我在美國的銷售中心，那這些可不可以我實現(xiàn)一個全球化的協(xié)同采購，所以說它是有一個藍圖，第一階段、第二階段、第三階段、第四階段，整個一個方案藍圖要設計好。
    第七個就是整個的一個實施，當你把藍圖和方案想明白了之后，那我要去兌現(xiàn)這個事，我可能需要找一些技術軟件廠商，或者一些技術團隊，或者是有成功案例或者是成功經(jīng)驗的這些顧問，一起來協(xié)助我去干這件事情。我要搭這樣的一個數(shù)字化的平臺，可能還得持續(xù)去優(yōu)化迭代，這是我在項目的一個實施，整個的一個實踐。
最后一個就是運營，這個平臺它一旦你建立起來，它也不是一次性的，它必須是一個可長期可運營的，包括我們一個平臺，那比如說哪些品類的采購上面，我們也要先易后難，比如說一開始我就辦公用品、勞保用品，慢慢的化學品，然后備品備件，到后面我一些生鮮，一些大眾原材料都可以上去，就先易后難。企業(yè)往往都是集團性企業(yè)，部門也很多，我們在做推廣的時候，內部運營推廣的時候，也可以先積極性比較高的部門先用，他們用了之后在公司內部打個樣，然后慢慢地我們再進行內部的一個推廣，直到把全集團都使用起來。這個就是我們第三個企業(yè)如何去做，但具體的內容很多，今天的介紹它不能很詳細。
四、如何打造一個內部京東、內部閑魚？
    那我們第四個章節(jié)，就是說我們基于企業(yè)整個的采購的業(yè)務場景，我們是需要一個整體的規(guī)劃的，我們這里把它分成了四個大的類型。第一個就是講集團型的采購，我們想很多的企業(yè)，我這里隨便舉舉例子，舉個例子龍湖地產(chǎn)，那龍湖集團不僅有地產(chǎn)，它還有商業(yè)，龍湖天街，它還有酒店，還有園林，有物業(yè)，它是一個多元化的。比如說我們共和國長子——一汽，中國一汽集團，一汽集團除了我們說有職能部門、研究院，還有紅旗，一汽紅旗、一汽奔騰，一汽解放，還有它的科技公司像啟明，還有合資公司像一汽豐田、一汽大眾，那這么多板塊，這就是一種集團化的企業(yè)。
集團化的企業(yè)，我們往往是要去思考。那哪一些是可以集中采購？比如說我共同去談的，因為它是有共性的東西，我就把大家聯(lián)合起來，聯(lián)合去采購，集中采購。這樣子具備更大的議價能力，也減少這種重復的勞動，比如說我引入一個供應商，我要去做一些資質調查，做認證。我A公司做了一遍，B公司又做了一遍，C公司又做的一遍，那這就是一個人員的浪費。那我就可以集中起來，有一些是每個板塊它可能是有自己特點，那它就分開做比較好。那就是集中采，這個集團性采購我們就要把這個整體的一個框架給想好，有一些供應商可以放到集團來管，有一些放到子集團去管那比較合適。有些價格是集團來談是最合適，我整個的一個定商、定品、定價的過程，集團來做。那我各個分子公司就做執(zhí)行就行了，那這些就是我們說的集團性采購，這是我們最大的一個思考和考慮。尤其是多業(yè)態(tài)，甚至我們一些跨國公司，這樣的集團采購。
第二個就是精益性采購，我們在企業(yè)的采購里面，把這種生產(chǎn)性的采購，舉個例子，我是一家電子公司或者是生產(chǎn)手機的，或者是一家汽車公司生產(chǎn)汽車的，那么它的汽車的零部件的采購，那它就是一個精益采購。那么零部件采購，首先我們要想想，如果說一輛汽車這么多零配件，有一個斷貨了怎么辦？那你整個生產(chǎn)線就得停下來，它可能就一個零件斷貨的，那就得停下來。如果它有5000個零部件的話，那你5000個零部件都得有。第二個問題，那我多買點回來行不行？那也不行，因為你多買點回來那庫存又受不了，那你堆積如山，你不能多買，所以庫存要保持一個很合理的水平。第三個我們的汽車零部件并不是都是企業(yè)自己去生產(chǎn)的，有可能20%是我生產(chǎn)的，80%是外購的這種零部件，那在外購的這些零部件它還有配套的工廠，那我接下來我要生產(chǎn)多少，我得告訴我上游的供應商，它得把它的產(chǎn)能給提前預備出來。比如說我這款車賣得非常好，賣得非常好，我這個月其實生產(chǎn)的是兩萬輛，我下個月因為賣得特別好，我下個月生產(chǎn)五萬輛，生產(chǎn)五萬輛我得提前多久告訴我的供應商，我供應商如果產(chǎn)能也不夠，比如它的產(chǎn)能只能配套三萬輛這樣的一個零部件，那我還得很緊急地去開發(fā)第二個供應商，才能補上那兩萬件。然后它要有一個預備產(chǎn)能，比如說我一款車，我過一段時間我準備不賣了，那我也得提前告訴我的供應商，我得把我的整個的一個需求計劃，整個的一個采購計劃與我的供應商進行一個同步，那供應商他說你什么時候不要了或者什么的，那慢慢地它就要減產(chǎn)，然后它就要為生產(chǎn)別的去預留產(chǎn)能，就整個的一個產(chǎn)業(yè)鏈。精益制造，我們說精益采購最怕的就是動蕩，最好是有預測的，有節(jié)奏地去做，這樣所有上下游給你配合的都會非常愉快。那么我們也不會出現(xiàn)什么停產(chǎn)的，或者斷供，或者是說這種倉庫堆積如山，這些都非常不好。那么什么情況下保持一個最好的協(xié)同，在書里面也有相應的解答。
    第三類就是敏捷型的生產(chǎn)，我們知道幾年前馬云老師在云棲大會上也提出了“新制造”的概念，現(xiàn)在我們很多的企業(yè)或者個人，尤其是我們面對消費者這一端的時候，消費者的需求越來越多元化、個性化，那么他們就是要不一樣的東西，可能我們生產(chǎn)一批貨，就變成一個小批次的，并不是大規(guī)模生產(chǎn)。我要一個很個性化的東西，那這個時候他就提出了這樣一個東西，它并不是一個量產(chǎn)的，它可能整個市場上就是500個、300個，甚至有人就買一個。那這個時候就需要一個敏捷型的一個采購供應鏈的一個配套。當一個客戶端、銷售端的需求來了之后，那我們采購如何快速地響應。舉個例子，我們一個用戶他就要買一個很特殊的一個數(shù)碼相機，他就要買一個很特殊的魚竿，他也愿意付比較多的錢。那這個時候我們就要為他進行相應的敏捷生產(chǎn)，那這個時候這些需要的材料，需要的油漆，需要的各種玻璃鏡片等等，那這些東西我們就要快速地去找到貨源，快速地小批量采購進來，然后生產(chǎn)成相應的成品，提供給我們的客戶。而且時間要求比較高，在這個時間短的情況下，我們還要讓這個成本足夠的經(jīng)濟，這樣你的成本如果一旦控制不住，你前線的產(chǎn)品就沒有競爭力。

    第四大塊就是間接采購，比如說一個生產(chǎn)電子的公司，像手機或者電器，我們說微波爐等等，那這一些它除了它跟微波爐相關的直接材料有關系的我們叫直接采購，除此之外就是間接采購，那間接采購對于很多企業(yè)它是有共性的需求的，像我們有一些企業(yè)比如互聯(lián)網(wǎng)公司，金融行業(yè)的一些，那它就完全沒有直接采購，這些沒有直接采購，那我們都是把它叫間接采購。間接采購包含哪一些，也有這種低值易耗品，有這種服務，比如說我們去裝修，或者有一些專業(yè)服務人力外包，比如買個審計服務這是間接采購，我去做個廣告，這是間接采購。我去搞個市場活動，這也是間接采購。間接采購它包羅的很多，只要跟我們說跟直接的物資沒關系的，那都是間接采購。那針對這個間接采購，我們在這個書里面不僅有內容，然后我們還講了一個非常大的案例，就是長春汽車的一個案例，我們書里面怎么講的，就是間接采購涉及到的就是第一個需求部門多且分散，這個確實也好理解，比如我手中的這支筆，你公司如果有20萬人，可能20萬人都是需求的，他都要用筆，都要一把椅子，都要一臺電腦，那這個就是需求用戶多，而且分散。
    第二個就是管理也很難，比如說我們從采購部門的角度，很多公司的采購會說你把需求提上來，你要去收集20萬人的需求是不是也是一個很難的問題，你要把20萬人的需求準確地把握準。我們說買衣服，你知道公司里所有人的身高嗎？體型嗎？他需要什么樣尺碼的衣服，他胖還是瘦，就讓你去買一個，給20萬人買一套工作裝，這個都是一個大工程，所以說它是有很大的難度的。我希望用這個案例，就這本書里面的案例來跟大家講，聊一聊。企業(yè)它實際上遇到什么樣的情況，這里講了一個長城汽車的一個案例，講長城汽車案例，三一重工的袁春燕總給了一個評價，非生產(chǎn)型物資采購一直是困擾采購人員的一個難題，物資多、需求急，需求不清晰，供應商參差不齊，價格不透明，采購額不大，但人力消耗多，采購風險大，難管理。這是三一重工的袁春燕總給的一個評價，實際來看一下，長城汽車的一些它實際面臨的問題，我就講點小故事。
    第一個就是需求描述不準確，我覺得這個也是，因為我們面向的就是公司里普通的員工，有些時候比如說我要什么，我今天比如說我要這支筆，有可能我是能把它闡述清楚來，但是說我說我要買個軟件，我說我要做一個市場活動，我說我現(xiàn)在要打一個廣告，你能把自己的需求闡述清楚嗎？很多時候是說不清楚的，它需要溝通，這個需求都需要很長的一個過程，甚至我就在回過頭，我說我要一支筆，人家會說你要什么筆？這到底是鉛字筆還是圓珠筆，你要紅色的還是綠色的，所以說這個溝通過程很難。
    第二個就是需求用戶他不知道公司有沒有這樣的一個長期合作和協(xié)議，因為采購部門有時候我們會跟供應商之間達到一個折扣率，比如說我們有協(xié)議價格，某某企業(yè)跟某某供應商有一個長期合作的協(xié)議價格，但我作為需求單位的用戶我不知道，我不知道公司有協(xié)議價格，長城汽車公司7萬人呢，這是第二個。
    第三個就是它本身已經(jīng)有很多系統(tǒng)，就是線下的操作和線上的系統(tǒng)一直在并行的交錯，操作比較繁瑣，這是他們過去遇到的問題。
    第四個就是發(fā)票的復核工作量大，比如說我們線下對賬，郵件來郵件去，因為越是低值易耗品對賬的難度越大，你會發(fā)現(xiàn)一個Excel表里面可能幾千行，幾千行你要用肉眼去找出來那兩行沒對上，也是很痛苦的一件事情，你花的時間很長，你發(fā)給供應商，供應商又發(fā)給你，就來來回回的。有時候你即使作為一個對賬員，我可能也很難去明確知道這些需求單位到底收到?jīng)]有，所以這個也是一個復核的工作量很大。
    然后還有一個就閑置物資，閑置物資是什么問題？舉個例子，我們整個這樣的一個7萬人的長城汽車，這么大的企業(yè)，那么我們可能在這一邊有二手的生產(chǎn)設備，比如說這里有一個二手的空調，這個空調用了三年，但我這有一個廠房要拆了，另一邊又修新廠房，我這邊的二手空調其實還能用，只用了三年，那我就放下來就變成一個閑置物資。但是那邊并不知道這里有一個二手的空調閑置出來了，尤其是企業(yè)這么大，幾萬人，而且還分布在不同的城市，那這個時候我也看不見，我也不知道里邊有一個二手空調，如果有人告訴我，我也愿意用，但是他看不見，這是一個問題。
    還有一些問題就是書里面沒有寫的，也給你聊一下，之前長城汽車在進行數(shù)智化變革之前，用戶端的體驗也不是特別好，就是過去我們用戶提一個需求到拿到貨，這個周期還是蠻長的。以前提一個需求，我提完需求他需要到部門里面去收集，那這可能要一個星期。一個星期收集好了之后，然后這個時候才給到我們的采購部門，采購部門收到之后，我們一個詢價、報價，也需要好幾天的時間，比如說五天到一周，這樣的一個周期。然后五天到一周這個時候就從詢員的負責說型這樣的采購員，又轉到負責采購執(zhí)行的采購員那里去，除了執(zhí)行的采購員，這個時候下定單給供應商，供應商接到定單之后，又花三五天把貨送過來，送過來之后就到我們的倉庫里面了。因為需求用戶也不知道到倉庫了，可能在倉庫里面又耽誤了兩三天、三四天，這個時候需求用戶才拿走。整個過程你會發(fā)現(xiàn)時間還是蠻長的，后面會聊一下這段時間變化。就是我們在長城汽車去搭了這樣的一個數(shù)智化的采購平臺，這樣首先是一個采購商城，這個采購商城就讓我們的首先需求用戶，我們可以這樣去理解采購商城，就是企業(yè)內部搭了一個像淘寶一樣的，這上面的每一個商品都是有價格協(xié)議的，是企業(yè)招標或者競價談的價格協(xié)議，所以說價格不是說隨便用、隨便來的，然后供應商他上傳了圖片描述庫存數(shù)量，這兩者一結合就是一個類似于淘寶、京東上面一個商品這樣的形態(tài)展示，而且用類似于這樣的淘寶、京東這樣展現(xiàn)的風格展示給我們內部的需求人員。那我們內部的這些用戶們看到的就像感覺進了一個企業(yè)內部的淘寶，內部的京東，那這樣的一個感覺。
    那上面所有的商品他既看得見，可能清晰的有圖片描述，然后他就去選品，選了品之后就提交，提交之后他就是審批，然后主管來審批，通過之后他自動轉為定單就發(fā)給供應商，供應商把貨送過來，送過來，然后有些是到倉庫，有些不到倉庫，直接用戶就拿走了。就這么一個過程，那我們說采購周期多久，第一個最大的一個變化就是采購周期大幅縮短，用戶提了一個需求，他找到這個商品提了一個需求，最快的審批也就一兩個小時，他可能就一層審批，他的主管就批了。有些兩層審批，當天晚上也就審批完了，然后這個定單當天晚上就到供應商那里去了，供應商第二天，因為他是在線接收的，供應商實時就拿到了這個定單，第二天他就組織發(fā)貨，甚至當天晚上就組織發(fā)貨了。第二天他們比如說在保定本地的，或者是有一些電商它具備這種次日達送貨能力的，第二天把貨就送過來了。那送的慢一點，那可能又過了兩天，后天、大后天這個貨也到了。
    那相對于以前，動輒二三十天的采購周期，兩三天的時間就非常得短，用戶體驗非常得好，這是第一個。第二個買錯率幾乎為零，過去就發(fā)生一件事，有一個月就經(jīng)常買錯，就是用戶表達的內容跟我采購員去買回來的東西，買回來給需求用戶一看，需求用戶說這不是我要的，那么要么就是當時需求用戶沒說清楚，要么是采購員理解錯了，不管是誰的錯吧，反正結果是買錯了。過去的這種買錯，到后面他就沒有了，因為用戶他所見即所得，有圖有真相，所以說他看得見的就是那個東西，就是他買錯率幾乎為零，這是第二個。
    第三個就電話問詢量大幅減少，我剛才舉過某一個汽車公司，采購員天天就接電話，在長城汽車這樣的電話就很少，基本上不會有人打電話來說你東西買回來沒有，什么時候到，因為用戶他可以自己進行追蹤，自己進行追蹤，自己看得到這個過程。如果這個貨是從我們說上汽到保定，那中間已經(jīng)到濟南了，那我是可以自己看得到這個路徑的，就不需要去找采購員了。
    那么看第四個就內部的代購大幅減少，什么是代購？這個是一個互聯(lián)網(wǎng)叫法，在企業(yè)里面一般叫報料員，叫品類專員。這樣子他過去比如說我們一個工廠，一個車間就有一個人來統(tǒng)一匯集了所有的需求之后再報給采購部，因為采購部也沒辦法去面對公司所有的需求用戶，那么過去就會有這樣一個代購員，就先把一個工廠的需求全部收集好再提給采購部，現(xiàn)在因為我用戶可以直接上去選，按需采購，它就不需要了，不需要這個代購員，這個代購員其實做的工作也挺郁悶的，每天就收集需求提，這種比較低附加值的事務性工作他就不需要去干了。
    第五個就是我們不需要采購員來下單，就耗時為零。過去我們的采購員還需要就說每一單來了，還需要員工去下訂單，先到系統(tǒng)里面去下訂單，它還需要有人來操作，每一單就需要催貨催料，有一些協(xié)同上面的問題?，F(xiàn)在就不需要了，因為訂單，95%的訂單協(xié)議化之后，它是自動轉訂單的，就申請?zhí)嵬暌坏徟ㄟ^自動轉成訂單就發(fā)給供應商，那就不需要了。
    整個的就是五個協(xié)同，一個移動端，就像訂單、發(fā)運、對賬、結算，這些協(xié)同，同時員工有了移動端，拿手機隨時隨地都可以去用，對賬的周期也大幅減少，因為在線對賬化也實時對賬，你只要收完貨之后形成應付流水賬，供應商那邊是應收流水賬。
還有集中化采購的比例大幅提升，那最后一點就是內部閑魚，在8個月的時間里面，內部盤活了六千多萬的資產(chǎn)，價值六千多萬的資產(chǎn)，這個就是說以前看不見，現(xiàn)在看得見了，看得見了可能我就不用去買新的，因為那邊有一個二手的設備，或者二手的一個家電，我這邊拿過來湊合著用，那我就在內部進行調度，內部調度其實解決一個問題就防止一邊買新的，一邊閑置浪費，這個也是一個數(shù)智化時代的一個價值。我覺得這是一個挺好的應用，也值得讀者詳細去看。
五、一個好采購，一定要懂未來10年的趨勢
    最后一章就是邁向數(shù)智化采購，講一下未來的趨勢。第一個趨勢就是采購的中臺，這本書里面，這個部分也是定位來的一個思考，我們看什么是中臺，中臺它源于一種美軍的一個理念，就是作戰(zhàn)方法，我們說第二次世界大戰(zhàn)的時候，那個時候美軍是以集團軍的形式來作戰(zhàn)的。這個到越南戰(zhàn)爭的時候，美軍它的前臺是以營為作戰(zhàn)單位，一個營一個營作為作戰(zhàn)單位，那像什么導彈、轟炸機這種，就變成中臺力量了，作為資源力量，是一個中臺力量。然后到阿富汗、伊拉克戰(zhàn)爭的時候，這個時候美軍的前臺就是班組，7到11個人的班組，他就可以調動后面的像坦克、火炮、導彈、轟炸機全部是中臺，包括我們的糧食，還有彈藥的供給，整個后勤都是中臺。前線的一個7到11個人的班組，他就可以指揮轟炸哪里，轟炸哪里。所以這個是一個變化，那我們來看采購，其實采購本質上它也可以看作是一個中臺，我們把前面的業(yè)務部門看作是前臺，他們是需要支援的，需要我們給他提供支援。采購部門本質上是一個中臺，我提供這樣的一個支援服務給你，買東西回來。那么從我們企業(yè)的角度來講，那我們說有了這樣的一個思考，有這樣的理念之后，我們可以就在想，舉個例子，我們可不可以有這種共享的供應商認證服務，比如我們企業(yè)說發(fā)了一批規(guī)定說，這個供應商的認證需要有哪些步驟，哪些步驟按照這個規(guī)定來。但是真正供應商來認證的時候，你發(fā)現(xiàn)一個集團企業(yè)，它有多少個，110家分子公司，這個供應商要跟你里面的幾個做生意，他對每一個地方都認證一遍。
    雖然說是按照規(guī)定來的，但是它要重復地做很多遍事。那這個時候我就可以成立一個叫共享的認證中心，你一個供應商想跟我整個集團合作，反正它這個做一個共享服務，你供應商進來，通過我的認證服務之后，我就給你認證一個結果出來，這就變集團共用，它就變成一個中臺力量。比如說商品，我們集團定好的一些定商、定品、定價，價格非常便宜的這種商品，做過一個共享的商品池，全集團都認可這個共享商品池的一個服務，認可它的性價比，認可它的整個一個合規(guī)性，只要我們談好這樣的一個價格，全集團談的，然后作為一個共享的商品服務，全集團都可以用，那就是共享的商品服務。這里書里面介紹了很多，像共享的資訊服務，共享的風險識別服務，共享的預算及核算的自動控制服務等等，這里介紹了幾十種，所以我就不詳細介紹了，這個就是采購中臺。
    第二塊對未來的一個就是RP引擎，我們說什么是RP引擎，這個名詞其實就是一個機器人自動化，它是一個數(shù)字工具，那機器人自動化的一個前提是什么？前提是說，你如果有結構化的數(shù)據(jù)，這個數(shù)據(jù)它是結構化的。第二個它有明確的規(guī)則，那它就可以做RP引擎，我給大家舉一個例子，這里面你看講了一個自動結算，那我就舉一個九陽股份的一個例子，九陽股份它們首先結算周期是固定的，它每個月做一次結算，公司就明確規(guī)則，我一個月做一次月結，結算周期固定了之后，比如說我這里是按業(yè)務線去做結算，比如說這里是電火鍋業(yè)務部、這里是豆?jié){機業(yè)務部，這里是什么什么業(yè)務部，一個業(yè)務部開一張發(fā)票，出一張結算單，就這樣的一個規(guī)則，那么基于這樣的一個規(guī)則，因為計算機就很好識別，這個規(guī)則很清晰，一個業(yè)務線開一張發(fā)票，然后每個月開一張發(fā)票，這個它就自動化。自動化了之后，把它設置成一個規(guī)則，PR引擎自動化，你發(fā)現(xiàn)每個月到時間之后，這個結算單自己就發(fā)給供應商了，不需要人來操作，不需要人來操作，供應商收到之后，然后就對著這個結算單把發(fā)票信息開好填進去，然后就到采購部門這里來。目前這個企業(yè)還沒有去做，正在嘗試去做電子發(fā)票，還是紙質發(fā)票，就說對采購員來說唯一的工作就是查看一下，收一下這個紙質發(fā)票，跟線上對得上對不上，如果以后未來有電子發(fā)票在應用了之后完全就無人化了，因為電子發(fā)票的話，在線驗證發(fā)票一定不會是假的，然后上面的數(shù)字一定對得上，就不需要采購員來做什么，就完全實現(xiàn)一個自動化的結算。
    這里的RP引擎介紹了好幾種，比如說績效考核的自動化，我覺得還是挺有意思的。就是以前我們做績效考核，供應商績效考核是搞一個表單，即使線上化的考核也是一個線上化的表單，然后發(fā)給研發(fā)、品質、采購，供應商管理員大家去打分，企業(yè)里的專家去打分，打分之后收集上來，收集上來之后，這個就是一個線下過程線上化的過程。線上化，那還是需要很多供應商管理工程師才能做得了，我見過一個企業(yè)要把這個事管好，它就管核心的330家供應商，這樣的供應商管理工程師就要19個人，就19個人管，但他的工作不僅僅是供應商績效管理，但這個是他一個工作的大頭，事務性工作非常多。
    那我們什么叫RP引擎？就是說我們首先數(shù)據(jù)是不是結構化的，比如說我們的主觀評價，他對這個供應商的評價是不是結構化的，那我們說所有的用戶對這個商品和對供應商的評價，質量、服務態(tài)度、送貨周期，你會發(fā)現(xiàn)就像我們淘寶上你買完東西，你打五顆星那種感覺一樣，它就是一個結構化的，你把這樣的數(shù)據(jù)采集起來，任何一個商品都有很多人來評價，然后也有專家，也有普通用戶，那這種就是主觀評價。
    第二類信息是不是數(shù)據(jù)化了，比如說到貨及時率，一次到貨合格率，退貨率，這些因為完全只要你每一個環(huán)節(jié)都能采集到這個結構化的數(shù)據(jù)信息，那這些計算的結果它一定是結構化的，那有了這樣的一個結構化數(shù)據(jù)，我們就可以去干什么？就設一個規(guī)則引擎，這個規(guī)則引擎，比如說我每個季度，然后按照這樣的評分標準我們來定，比如說到貨及時率占15%，服務態(tài)度占10%這樣的一個。它每個月都自動運行，自動運行有數(shù)據(jù)、有規(guī)則引擎，它的結果就會自動跑出來，那這個自動跑出來的過程，也就是說它是一百家供應商還是一萬家供應商，這個工作都是計算機來干的，對我們集團越大，它這個效益就越高，以前過去我們很多人工做的工作就被計算機給替代掉了，這個是講RP引擎。
    這本書最后的一個部分就講了對未來的很多預測，舉個例子，我們說像其中有一個預測，這個預測，就說未來的采購商城，企業(yè)采購商城，它會逐步的就不叫商城了，它變成采購部門的一個共享的服務柜臺，或者叫共享的服務大廳，就像我們打開一個航空公司的APP，我進去不一定是買東西，我有可能去升倉，我可能積分兌換個禮品，就說我們用戶進到采購平臺的需求端，我們進去之后看見的有可能我并不是來買東西的，我有可能請采購部門詢一個價就結束了，我是一個研發(fā)部門的，我有一個新的創(chuàng)意，我想請你采購部門幫我問一下，這個市場上大概要賣多少錢。
    了解完了之后，我得到這個價格了，這事就結束了。那我采購部門實際上作為一個共享的采購服務中心，為你提供了一個詢價服務。這種就是一種理念，未來能夠數(shù)智化。未來我們有了這些數(shù)據(jù)之后那我們可以分析什么？比如支出分析、需求預測的體系，我們比如說不同的季節(jié)我們要買什么東西，一些大宗原材料，價格這段時間在漲，這段時間在跌，我們構建一些AI的模型，然后進行一個數(shù)據(jù)分析，還有分析我們整個的支出，比如我們這段時間企業(yè)比過去人員大幅度增加了，或者我們賣的商品賣得更好了，我們整個的支出我們把未來三個月的整個一個支出進行預測提供給我們的采購的主要決策者去參考。
    最后一點就是大家也很關心這樣的一個數(shù)智化時代對于我們企業(yè)的組織和人員有沒有影響，這個影響也是蠻大的，這里也做了一些預測，比如說數(shù)字化時代，我們的這些信息工具、數(shù)字工具，智能工具越來越完善。那這個過程中，我們會發(fā)現(xiàn)采購的一些事務性的工作就大幅度減少了，比如說我們以前有很多采購員就是在從事這種事務性工作，比如說下單催貨催料，供應商信息錄入員低價格信息錄入員，甚至有一些工作還跟采購還不直接相關，比如說跑單員，跑單員就拿著單子到處去找領導審批這樣子的跑單員，那這些工作一定會隨著這樣的數(shù)智化的一個建設人數(shù)就越來越少，而且甚至以后可能找不到相應的工作了。像我們以前的都自動化結算了，還需要對賬員這個工作嗎？就不需要了。這個工作都（淘汰了）。
    我們來看什么樣的工作會增加？我們一些高附加值的采購工作它會增加，比如說我們做戰(zhàn)略尋源的，做這種供應商全生命周期管理的，這一類高附加值的采購工作，這個比例還會增加，而且很多我們這樣采購員不僅去研究自己的一些采購策略、采購方法，我們可能還能幫助我們上下游的一些伙伴去干的一些事情進行賦能。
    第二類就是我們采購部門里面越來越會出現(xiàn)一些專業(yè)人士，舉個例子，我們過去有很多采購員比如他是負責芯片采購的，他過去只會偏向一些懂商務，對市場跟采購談判，但是這個芯片他完全不懂，我們發(fā)現(xiàn)有一些企業(yè)的采購部門，把研發(fā)部門里面的專家給納入到采購部門里面來，它叫物料工程師也好，叫物料專家也好，這樣的專業(yè)人士進入到采購部了，這是第二一個變化。
    第三個變化就是采購的運營人員會越來越多，這樣的運營人員是針對整個數(shù)字化，它是需要整個的一個運營去給我們上下游的用戶，當然也包括采購、IT等給一個好的用戶體驗，更快地推廣，更好地使用。遇到問題了，就及時地解答，然后提供一個非常好的一種共享服務。
    那對采購的決策者來說，以后他會越來越形成一個小的核心的一個采購決策團隊，因為整個過程數(shù)字化之后，你發(fā)現(xiàn)很多的信息它都采集起來了，那么有一些決策，過去還靠人拍腦袋的，就已經(jīng)被計算機給替代掉，計算機就可以給你一個就相對明智的一個解答，只有少量的一些工作，比如牽涉到一些比如說第三方的利益，比如資本的利益，領導公司經(jīng)營者的利益，而員工的一些態(tài)度等等，這個時候采購的主要決策者它就形成一個相對小的中央決策團隊，對這些數(shù)字化計算出來的結果，包括智能推薦的結果進行一個最終的拍板。
    那這個就是我們對這本書的一個總結，內容就到這里。

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