端午節(jié)就是覺(jué)得簡(jiǎn)單的

Maiko

非正式溝通網(wǎng)絡(luò)有四種基本形式,即集束式、偶然式、流言式和單線式溝通。通常,最普通的非正式溝通形式是集束式傳播。 知識(shí)模塊:群體內(nèi)部互動(dòng)行為1、團(tuán)體規(guī)范：每個(gè)國(guó)家的法律就是一種文化的體現(xiàn)，有些國(guó)家和地域**合法，但是也有很多國(guó)家是不合法的，這是不同的團(tuán)體；體現(xiàn)在企業(yè)里，就是一些你覺(jué)得理所當(dāng)然的，比如同工同籌，比如出差報(bào)銷(xiāo)沒(méi)有等級(jí)之分，這就是平等的企業(yè)文化的表現(xiàn)；在一些企業(yè)為了體現(xiàn)職級(jí)，為了體現(xiàn)不同合同制的員工的身份，會(huì)做出很?chē)?yán)格的等級(jí)劃分，高一個(gè)等級(jí)薪酬、出差標(biāo)準(zhǔn)、補(bǔ)貼都會(huì)高出很多，這就是刺激競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)文化；

2、信奉的價(jià)值觀：團(tuán)隊(duì)公開(kāi)聲明要設(shè)法實(shí)現(xiàn)的原則和價(jià)值觀，比如很多企業(yè)會(huì)給員工的價(jià)值觀做細(xì)分，每一條可以和日常工作的行為進(jìn)行實(shí)際對(duì)比；阿里巴巴的“六脈神劍”，就是直接占到KPI考核的50%，這就是價(jià)值觀在組織文化里的體現(xiàn)。

不同的價(jià)值觀驅(qū)動(dòng)不同的行動(dòng)，我在兩家著名的公司做過(guò)文化的建設(shè)，兩家公司截然不同的原則和價(jià)值觀會(huì)帶來(lái)完全不同的人才建設(shè)

3、游戲規(guī)則：組織中隱含未寫(xiě)明的規(guī)則，新人被組織接受必須知道的內(nèi)情，比如投名狀就是典型的游戲規(guī)則，水滸中描寫(xiě)林沖和王倫的溝通

林沖道：“小人一身犯了死罪，因此來(lái)投入伙，何故相疑？”王倫道：“既然如此，你若真心入伙，把一個(gè)‘投名狀’來(lái)?！绷譀_便道：“小人頗識(shí)幾字，乞紙筆來(lái)便寫(xiě)。”朱貴笑道：“教頭你錯(cuò)了。但凡好漢們?nèi)牖?，須要納投名狀，是教你下山去殺得一個(gè)人，將頭獻(xiàn)納，他便無(wú)疑心，這個(gè)便謂之投名狀?！绷譀_道：“這事也不難，林沖便下山去等，只怕沒(méi)人過(guò)。”王倫道：“與你三日限。若三日內(nèi)有投名狀來(lái)，便容你入伙；若三日內(nèi)沒(méi)時(shí)，只得休怪?！绷譀_應(yīng)承了，自回房中宿歇，悶悶不已。
投名狀就是梁山入伙的重要游戲規(guī)則，是這個(gè)組織由殺人越貨的人聚集在一起形成的組織文化，林沖想加入組織先要接受這個(gè)文化，雖然林沖悶悶不樂(lè)；阿里巴巴的HR在招募時(shí)常常說(shuō)到一個(gè)“阿里味”，就是在判斷這個(gè)候選人是否可以和這個(gè)組織的文化相融合。

4、氛圍：氣氛既是一個(gè)團(tuán)體通過(guò)互動(dòng)方式傳遞給組織內(nèi)和組織外人的感覺(jué)。

舉一個(gè)內(nèi)部互動(dòng)傳遞的例子：

比如說(shuō)在中國(guó)百勝時(shí)期，我們發(fā)現(xiàn)中國(guó)總部和區(qū)域乃至于一線員工之間的距離越來(lái)越遠(yuǎn)，開(kāi)始有一些官本位思想的苗頭出現(xiàn)，于是在文化上做了一個(gè)小動(dòng)作，我們?cè)谀陼?huì)上做了一次宣導(dǎo)，將總部重新定義為“RSC”，就是“Restaurant Support Center”的縮寫(xiě)，要求所有的Office的同事在接到餐廳的電話時(shí)，結(jié)尾一定要說(shuō)“很高興為你服務(wù)”，通過(guò)這樣的動(dòng)作，拉近總部-區(qū)域-門(mén)店的距離，通過(guò)整齊劃一的互動(dòng)方式，將辦公室是支持前線的理念深入人心，負(fù)責(zé)全國(guó)七千多加門(mén)店，二十萬(wàn)員工通過(guò)任何一個(gè)行政指令來(lái)改變都是很難的，時(shí)間漫長(zhǎng)的；

再舉一個(gè)例子：

在阿里內(nèi)部，有個(gè)人盡皆知的故事

幾年前，馬云和任正非一起坐飛機(jī)。在機(jī)場(chǎng)，先碰到了幾個(gè)華為的人，在讀書(shū)和討論工作，見(jiàn)到任正非就和任總打招呼。
再往前走，在登機(jī)口遇到一群阿里的人，阿里的人把行李箱平放在地上，圍著行李箱坐一圈打牌，見(jiàn)到馬云，就和馬總打招呼。
馬云回來(lái)就找當(dāng)時(shí)童文紅說(shuō):能不能讓這些人不要在機(jī)場(chǎng)打牌？
HR找到當(dāng)事人，當(dāng)事人說(shuō)，工作非常辛苦，大伙就是在機(jī)場(chǎng)一起聚聚，然后各自出差，就有一陣見(jiàn)不著了。HR又把這個(gè)話反饋給了馬云。
馬云馬上說(shuō)：“啊呀，那要是這樣，下次讓他們見(jiàn)到我，就不要跟我打招呼了！”
這個(gè)故事我是相信的，很多管理學(xué)所謂大師天天宣傳，說(shuō)從這個(gè)故事看出來(lái)馬云的管理情商很高，但是其實(shí)從組織文化的角度看，這幫員工絕對(duì)就是阿里淘系員工應(yīng)該有的樣子，阿里文化宣傳”俠“文化，宣傳“小二”文化，我認(rèn)識(shí)很多工號(hào)一萬(wàn)之前的老中供，老淘寶，就是這樣的，各個(gè)都是少俠、俠女，拿起酒杯就喝酒，坐下就打牌，站著靠墻就能睡著，加起班來(lái)不要命；隨著這幾年逍遙子逐步接班，阿里的招募戰(zhàn)略變化很大，從早些年的“平凡人、做非常事”，升級(jí)到“非凡人，做平常事”，阿里集團(tuán)招募了很多高學(xué)歷、好背景的人才進(jìn)來(lái)，在素“穿西裝、打領(lǐng)帶”提升的前提下，其實(shí)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)斗力也在下降，沖鋒陷陣，“拿起酒杯就喝，擼起袖子就干”的人越來(lái)越少了，

所以這幫坐在行李箱上打牌的員工，絕壁是阿里員工，而且工號(hào)不會(huì)太靠后。

華為的幾個(gè)同學(xué)在讀書(shū)和討論工作，這個(gè)我也是相信的，大家除了經(jīng)常宣傳華為的軍隊(duì)組織模式，還有加班精神以外，了解華為的人都知道，華為是個(gè)學(xué)術(shù)氛圍非常好的公司，同事還保存這很多有意思的規(guī)矩，我已經(jīng)和華為很多年沒(méi)聯(lián)系了，早些年我去華研所去做助教，我記得華為是“連坐制”，你沒(méi)學(xué)好，要寫(xiě)悔過(guò)書(shū)，你寫(xiě)了不算，你座位旁邊一圈都要一起寫(xiě)，所以相對(duì)來(lái)說(shuō)華為員工要斯文一些，愛(ài)學(xué)習(xí)，學(xué)術(shù)范。

這就是兩個(gè)企業(yè)通過(guò)員工之間互動(dòng)帶給外部人的氣氛印象。

5、思維習(xí)慣、心智模型和語(yǔ)言范式：無(wú)需書(shū)面表達(dá)就可以使某事情世代相傳的能力

所謂所謂習(xí)慣就是“方法論”

這世上的方法論千千萬(wàn)，各家企業(yè)都在方法論的海洋里遨游，找到最順手的來(lái)交給員工，形成共同的思維習(xí)慣：

比如我在百勝的時(shí)候，選擇給員工洗腦的方法論叫“Root Cause Analysis”，從員工還是個(gè)MT的時(shí)候就開(kāi)始洗腦，一開(kāi)口就是“這個(gè)問(wèn)題的根源在哪里？”

我們會(huì)發(fā)現(xiàn)有一群人經(jīng)常說(shuō)著同樣的話：基層管理者最喜歡說(shuō)”問(wèn)題的根源是什么？”，產(chǎn)品經(jīng)理喜歡問(wèn)“這件事情的價(jià)值是什么？”，客戶運(yùn)營(yíng)喜歡問(wèn)“這樣做不符合顧客體感”，線上運(yùn)營(yíng)喜歡問(wèn)“這個(gè)商品的心智是什么？”

這些千篇一律的日復(fù)一日的問(wèn)著這些話的人，都是被文化所熏陶的??！有著共同的思維習(xí)慣、心智模型和書(shū)面（口頭）表達(dá)方式。

6、共享意義：成員在彼此互動(dòng)中形成的理解，固定的互動(dòng)方式可以成為顯性文化的一部分：

第一個(gè)案例餓了么“互懟”文化：

就是我剛剛接觸餓了么團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，作為觀察員進(jìn)行觀察，發(fā)現(xiàn)了餓了么的產(chǎn)品-運(yùn)營(yíng)-技術(shù)團(tuán)隊(duì)的關(guān)系就是一種互懟文化，往往討論一個(gè)問(wèn)題的場(chǎng)面是這樣的，三隊(duì)人馬各做一邊，就開(kāi)始互相diss，最后發(fā)展成了互罵，餓了么上海團(tuán)隊(duì)到后面就是互飆上海話，我當(dāng)時(shí)覺(jué)得是不是過(guò)分了，但是熟悉團(tuán)隊(duì)的人告訴我一直都是如此的，企業(yè)的員工對(duì)這種互動(dòng)方式已經(jīng)習(xí)慣了，“力爭(zhēng)而合”是個(gè)好文化，但是變成互罵而沒(méi)有結(jié)果，我想也不是大家都愿意看到的。

所以后來(lái)我們?yōu)轲I了么團(tuán)隊(duì)進(jìn)行宣導(dǎo)“該爭(zhēng)論時(shí)爭(zhēng)論，該決定時(shí)決定”的文化策略，力圖改變成員在彼此互動(dòng)中形成的理解，可以互懟互罵，但最后還需要相互認(rèn)同，達(dá)成共識(shí)。

第二個(gè)案例：互聯(lián)網(wǎng)公司產(chǎn)品-技術(shù)-運(yùn)營(yíng)的關(guān)系

阿里巴巴的淘系，是一個(gè)運(yùn)營(yíng)驅(qū)動(dòng)的團(tuán)隊(duì)，運(yùn)營(yíng)能力很強(qiáng)，所以在傳統(tǒng)的觀念里，都是運(yùn)營(yíng)的同學(xué)會(huì)提出各種需求，在阿里早些年里，技術(shù)的同學(xué)都是全力支持運(yùn)營(yíng)，對(duì)很多零散的運(yùn)營(yíng)要求無(wú)條件的接受，雖然最終導(dǎo)致現(xiàn)在的淘寶的底層架構(gòu)非常的復(fù)雜，也鑄就了阿里運(yùn)營(yíng)能力天下無(wú)敵的王者之勢(shì)，淘系最強(qiáng)的不是電商平臺(tái)，因?yàn)殡娚唐脚_(tái)大家都能做，拼多多、京東、唯品會(huì)等等，但是運(yùn)營(yíng)能力是一個(gè)長(zhǎng)期的，日積月累的，以及技術(shù)同學(xué)無(wú)條件支持的結(jié)果；所以即使騰訊多次殺入電商腹地，依然不能對(duì)阿里造成比較大的影響。

近些年，阿里大量外部產(chǎn)品技術(shù)人員進(jìn)入，動(dòng)不動(dòng)就是靈魂三問(wèn)：你的需求價(jià)值是什么？你的核心價(jià)值是什么？等等問(wèn)題，將大量的需求擋在門(mén)外，雖然有KPI作祟，但是我們會(huì)明顯的發(fā)現(xiàn)無(wú)論是淘系也好，還是其他的業(yè)務(wù)也好，運(yùn)營(yíng)的能力在減退。

阿里試圖產(chǎn)品引領(lǐng)業(yè)務(wù)，但是業(yè)務(wù)強(qiáng)于產(chǎn)品的時(shí)候，這種做法是不合時(shí)宜的。而且背離了原先的組織文化，以及組織成員長(zhǎng)期互動(dòng)中積累的理解。

當(dāng)然這也和中臺(tái)策略也有關(guān)聯(lián)，這里就不展開(kāi)說(shuō)了，那是組織架構(gòu)和向上通道優(yōu)先權(quán)的故事。

騰訊的內(nèi)部文化完全不同，騰訊是產(chǎn)品為王，產(chǎn)品經(jīng)理在騰訊有著明星地位，同時(shí)也明顯優(yōu)于阿里的產(chǎn)品；這里有一個(gè)最不同的地方就是產(chǎn)品經(jīng)理在騰訊的KPI是量化的，可激發(fā)的；而阿里的產(chǎn)品經(jīng)理的質(zhì)量明顯低于騰訊，阿里的產(chǎn)品很多KPI不能量化，甚至我認(rèn)為很多只是擔(dān)任著“翻譯官”的角色，將業(yè)務(wù)的需求稍作加工，用技術(shù)聽(tīng)得懂的話告訴技術(shù)，完成需求，成為大部分阿里產(chǎn)品經(jīng)理的主要工作，而善于學(xué)習(xí)的業(yè)務(wù)很快就看透了，會(huì)直接去對(duì)接技術(shù)，產(chǎn)品似乎就變得可有可無(wú)了，這也是一種成員在彼此互動(dòng)中形成的理解。

第三個(gè)案例：大賣(mài)場(chǎng)采購(gòu)和門(mén)店?duì)I運(yùn)的關(guān)系

前一段時(shí)間被蘇寧收購(gòu)的家樂(lè)福，被查出大量貪污受賄案件，家樂(lè)福的運(yùn)營(yíng)體制是以門(mén)店?duì)I運(yùn)來(lái)主導(dǎo)的，也即是單店?duì)I運(yùn)做單店生意，門(mén)店或區(qū)域?qū)Σ少?gòu)提出采購(gòu)需求，進(jìn)行選品；

這樣做的好處是，各個(gè)門(mén)店靈活性強(qiáng)，盈利能力強(qiáng)；但是反過(guò)來(lái)就，無(wú)法監(jiān)督全國(guó)幾百家門(mén)店的廉政狀況，門(mén)店的店長(zhǎng)、科長(zhǎng)甚至普通員工都有機(jī)會(huì)和供應(yīng)商接觸，并獲利。

另外一個(gè)單店經(jīng)營(yíng)為主，各地為戰(zhàn)的方式會(huì)導(dǎo)致總部失控，同時(shí)總部員工的存在感低，制定的公司方向和長(zhǎng)期戰(zhàn)略無(wú)法傳達(dá)，或者不會(huì)被執(zhí)行，成為“政令不出中南?！钡那闆r

而另一家華潤(rùn)萬(wàn)家，采購(gòu)和營(yíng)運(yùn)的關(guān)系是反過(guò)來(lái)的，品類(lèi)采購(gòu)負(fù)責(zé)選品，負(fù)責(zé)對(duì)自己商品的KPI負(fù)責(zé)，這樣的做法門(mén)店和區(qū)域會(huì)喪失一部分機(jī)動(dòng)性，但是整體盤(pán)會(huì)比較穩(wěn)定，由于采購(gòu)遠(yuǎn)在天邊，對(duì)門(mén)店不了解，所以大量的商品強(qiáng)配到門(mén)店，造成無(wú)動(dòng)銷(xiāo)和大量損耗的情況非常普遍；同樣的會(huì)出現(xiàn)組織關(guān)系的效應(yīng)就是總部人員的存在感高，容易形成唯上、官本位的思想，在廉政上，風(fēng)險(xiǎn)肯定低于家樂(lè)福的形式，但是管控不力也容易出現(xiàn)巨貪和窩案。

7、原始的隱喻和整合的象征：成員們的情緒和審美反應(yīng)




2020年01月03日，伊朗軍官被殺后，特朗普更新推特：只有一張美國(guó)國(guó)旗，意在調(diào)動(dòng)美國(guó)人共同反伊的情緒

國(guó)旗就是組織文化的原始的隱喻和整合的象征，有巨大的激勵(lì)作用；

這樣就能理解，每個(gè)企業(yè)會(huì)有自己的Logo，會(huì)有自己的顏色，會(huì)將他們印在員工的衣服上，辦公用品上，比如騰訊企鵝、阿里橙。

內(nèi)部造節(jié)：比如阿里日（5月10日），每年的這一天，阿里人可以帶上寵物上班，可以穿著睡衣上班，可以帶上孩子上班，總之，怎么舒服怎么做。這一天，還有兩個(gè)傳統(tǒng)項(xiàng)目，開(kāi)放公司為“親友日”，舉行阿里巴巴集體婚禮，馬云會(huì)親自征婚。

如何讓顏色、某一天、某個(gè)人、某個(gè)吉祥物成為成員情緒的節(jié)拍器和審美點(diǎn)，這就是另外一節(jié)課了。

8、正式禮儀和慶典：

如尾牙、頒獎(jiǎng)典禮、如優(yōu)秀員工，這一塊相對(duì)簡(jiǎn)單易懂，就不多說(shuō)了。

前幾日聽(tīng)到羅輯思維說(shuō)到組織，“組織是人的的組織”，這句話就是正確而無(wú)用的廢話。

組織文化是什么？組織文化就是，通過(guò)精細(xì)的設(shè)計(jì)，制造一系列的事件，通過(guò)一系列的方法，讓一群人共同經(jīng)歷，形成組織需要的特質(zhì)，并進(jìn)行傳承和持續(xù)變種，助力組織的業(yè)務(wù)發(fā)展。1、團(tuán)體規(guī)范：每個(gè)國(guó)家的法律就是一種文化的體現(xiàn)，有些國(guó)家和地域**合法，但是也有很多國(guó)家是不合法的，這是不同的團(tuán)體；體現(xiàn)在企業(yè)里，就是一些你覺(jué)得理所當(dāng)然的，比如同工同籌，比如出差報(bào)銷(xiāo)沒(méi)有等級(jí)之分，這就是平等的企業(yè)文化的表現(xiàn)；在一些企業(yè)為了體現(xiàn)職級(jí)，為了體現(xiàn)不同合同制的員工的身份，會(huì)做出很?chē)?yán)格的等級(jí)劃分，高一個(gè)等級(jí)薪酬、出差標(biāo)準(zhǔn)、補(bǔ)貼都會(huì)高出很多，這就是刺激競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)文化；

2、信奉的價(jià)值觀：團(tuán)隊(duì)公開(kāi)聲明要設(shè)法實(shí)現(xiàn)的原則和價(jià)值觀，比如很多企業(yè)會(huì)給員工的價(jià)值觀做細(xì)分，每一條可以和日常工作的行為進(jìn)行實(shí)際對(duì)比；阿里巴巴的“六脈神劍”，就是直接占到KPI考核的50%，這就是價(jià)值觀在組織文化里的體現(xiàn)。

不同的價(jià)值觀驅(qū)動(dòng)不同的行動(dòng)，我在兩家著名的公司做過(guò)文化的建設(shè)，兩家公司截然不同的原則和價(jià)值觀會(huì)帶來(lái)完全不同的人才建設(shè)

3、游戲規(guī)則：組織中隱含未寫(xiě)明的規(guī)則，新人被組織接受必須知道的內(nèi)情，比如投名狀就是典型的游戲規(guī)則，水滸中描寫(xiě)林沖和王倫的溝通

林沖道：“小人一身犯了死罪，因此來(lái)投入伙，何故相疑？”王倫道：“既然如此，你若真心入伙，把一個(gè)‘投名狀’來(lái)。”林沖便道：“小人頗識(shí)幾字，乞紙筆來(lái)便寫(xiě)?！敝熨F笑道：“教頭你錯(cuò)了。但凡好漢們?nèi)牖?，須要納投名狀，是教你下山去殺得一個(gè)人，將頭獻(xiàn)納，他便無(wú)疑心，這個(gè)便謂之投名狀?！绷譀_道：“這事也不難，林沖便下山去等，只怕沒(méi)人過(guò)?！蓖鮽惖溃骸芭c你三日限。若三日內(nèi)有投名狀來(lái)，便容你入伙；若三日內(nèi)沒(méi)時(shí)，只得休怪?！绷譀_應(yīng)承了，自回房中宿歇，悶悶不已。
投名狀就是梁山入伙的重要游戲規(guī)則，是這個(gè)組織由殺人越貨的人聚集在一起形成的組織文化，林沖想加入組織先要接受這個(gè)文化，雖然林沖悶悶不樂(lè)；阿里巴巴的HR在招募時(shí)常常說(shuō)到一個(gè)“阿里味”，就是在判斷這個(gè)候選人是否可以和這個(gè)組織的文化相融合。

4、氛圍：氣氛既是一個(gè)團(tuán)體通過(guò)互動(dòng)方式傳遞給組織內(nèi)和組織外人的感覺(jué)。

舉一個(gè)內(nèi)部互動(dòng)傳遞的例子：

比如說(shuō)在中國(guó)百勝時(shí)期，我們發(fā)現(xiàn)中國(guó)總部和區(qū)域乃至于一線員工之間的距離越來(lái)越遠(yuǎn)，開(kāi)始有一些官本位思想的苗頭出現(xiàn)，于是在文化上做了一個(gè)小動(dòng)作，我們?cè)谀陼?huì)上做了一次宣導(dǎo)，將總部重新定義為“RSC”，就是“Restaurant Support Center”的縮寫(xiě)，要求所有的Office的同事在接到餐廳的電話時(shí)，結(jié)尾一定要說(shuō)“很高興為你服務(wù)”，通過(guò)這樣的動(dòng)作，拉近總部-區(qū)域-門(mén)店的距離，通過(guò)整齊劃一的互動(dòng)方式，將辦公室是支持前線的理念深入人心，負(fù)責(zé)全國(guó)七千多加門(mén)店，二十萬(wàn)員工通過(guò)任何一個(gè)行政指令來(lái)改變都是很難的，時(shí)間漫長(zhǎng)的；

再舉一個(gè)例子：

在阿里內(nèi)部，有個(gè)人盡皆知的故事

幾年前，馬云和任正非一起坐飛機(jī)。在機(jī)場(chǎng)，先碰到了幾個(gè)華為的人，在讀書(shū)和討論工作，見(jiàn)到任正非就和任總打招呼。
再往前走，在登機(jī)口遇到一群阿里的人，阿里的人把行李箱平放在地上，圍著行李箱坐一圈打牌，見(jiàn)到馬云，就和馬總打招呼。
馬云回來(lái)就找當(dāng)時(shí)童文紅說(shuō):能不能讓這些人不要在機(jī)場(chǎng)打牌？
HR找到當(dāng)事人，當(dāng)事人說(shuō)，工作非常辛苦，大伙就是在機(jī)場(chǎng)一起聚聚，然后各自出差，就有一陣見(jiàn)不著了。HR又把這個(gè)話反饋給了馬云。
馬云馬上說(shuō)：“啊呀，那要是這樣，下次讓他們見(jiàn)到我，就不要跟我打招呼了！”
這個(gè)故事我是相信的，很多管理學(xué)所謂大師天天宣傳，說(shuō)從這個(gè)故事看出來(lái)馬云的管理情商很高，但是其實(shí)從組織文化的角度看，這幫員工絕對(duì)就是阿里淘系員工應(yīng)該有的樣子，阿里文化宣傳”俠“文化，宣傳“小二”文化，我認(rèn)識(shí)很多工號(hào)一萬(wàn)之前的老中供，老淘寶，就是這樣的，各個(gè)都是少俠、俠女，拿起酒杯就喝酒，坐下就打牌，站著靠墻就能睡著，加起班來(lái)不要命；隨著這幾年逍遙子逐步接班，阿里的招募戰(zhàn)略變化很大，從早些年的“平凡人、做非常事”，升級(jí)到“非凡人，做平常事”，阿里集團(tuán)招募了很多高學(xué)歷、好背景的人才進(jìn)來(lái)，在素“穿西裝、打領(lǐng)帶”提升的前提下，其實(shí)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)斗力也在下降，沖鋒陷陣，“拿起酒杯就喝，擼起袖子就干”的人越來(lái)越少了，

所以這幫坐在行李箱上打牌的員工，絕壁是阿里員工，而且工號(hào)不會(huì)太靠后。

華為的幾個(gè)同學(xué)在讀書(shū)和討論工作，這個(gè)我也是相信的，大家除了經(jīng)常宣傳華為的軍隊(duì)組織模式，還有加班精神以外，了解華為的人都知道，華為是個(gè)學(xué)術(shù)氛圍非常好的公司，同事還保存這很多有意思的規(guī)矩，我已經(jīng)和華為很多年沒(méi)聯(lián)系了，早些年我去華研所去做助教，我記得華為是“連坐制”，你沒(méi)學(xué)好，要寫(xiě)悔過(guò)書(shū)，你寫(xiě)了不算，你座位旁邊一圈都要一起寫(xiě)，所以相對(duì)來(lái)說(shuō)華為員工要斯文一些，愛(ài)學(xué)習(xí)，學(xué)術(shù)范。

這就是兩個(gè)企業(yè)通過(guò)員工之間互動(dòng)帶給外部人的氣氛印象。

5、思維習(xí)慣、心智模型和語(yǔ)言范式：無(wú)需書(shū)面表達(dá)就可以使某事情世代相傳的能力

所謂所謂習(xí)慣就是“方法論”

這世上的方法論千千萬(wàn)，各家企業(yè)都在方法論的海洋里遨游，找到最順手的來(lái)交給員工，形成共同的思維習(xí)慣：

比如我在百勝的時(shí)候，選擇給員工洗腦的方法論叫“Root Cause Analysis”，從員工還是個(gè)MT的時(shí)候就開(kāi)始洗腦，一開(kāi)口就是“這個(gè)問(wèn)題的根源在哪里？”

我們會(huì)發(fā)現(xiàn)有一群人經(jīng)常說(shuō)著同樣的話：基層管理者最喜歡說(shuō)”問(wèn)題的根源是什么？”，產(chǎn)品經(jīng)理喜歡問(wèn)“這件事情的價(jià)值是什么？”，客戶運(yùn)營(yíng)喜歡問(wèn)“這樣做不符合顧客體感”，線上運(yùn)營(yíng)喜歡問(wèn)“這個(gè)商品的心智是什么？”

這些千篇一律的日復(fù)一日的問(wèn)著這些話的人，都是被文化所熏陶的??！有著共同的思維習(xí)慣、心智模型和書(shū)面（口頭）表達(dá)方式。

6、共享意義：成員在彼此互動(dòng)中形成的理解，固定的互動(dòng)方式可以成為顯性文化的一部分：

第一個(gè)案例餓了么“互懟”文化：

就是我剛剛接觸餓了么團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，作為觀察員進(jìn)行觀察，發(fā)現(xiàn)了餓了么的產(chǎn)品-運(yùn)營(yíng)-技術(shù)團(tuán)隊(duì)的關(guān)系就是一種互懟文化，往往討論一個(gè)問(wèn)題的場(chǎng)面是這樣的，三隊(duì)人馬各做一邊，就開(kāi)始互相diss，最后發(fā)展成了互罵，餓了么上海團(tuán)隊(duì)到后面就是互飆上海話，我當(dāng)時(shí)覺(jué)得是不是過(guò)分了，但是熟悉團(tuán)隊(duì)的人告訴我一直都是如此的，企業(yè)的員工對(duì)這種互動(dòng)方式已經(jīng)習(xí)慣了，“力爭(zhēng)而合”是個(gè)好文化，但是變成互罵而沒(méi)有結(jié)果，我想也不是大家都愿意看到的。

所以后來(lái)我們?yōu)轲I了么團(tuán)隊(duì)進(jìn)行宣導(dǎo)“該爭(zhēng)論時(shí)爭(zhēng)論，該決定時(shí)決定”的文化策略，力圖改變成員在彼此互動(dòng)中形成的理解，可以互懟互罵，但最后還需要相互認(rèn)同，達(dá)成共識(shí)。

第二個(gè)案例：互聯(lián)網(wǎng)公司產(chǎn)品-技術(shù)-運(yùn)營(yíng)的關(guān)系

阿里巴巴的淘系，是一個(gè)運(yùn)營(yíng)驅(qū)動(dòng)的團(tuán)隊(duì)，運(yùn)營(yíng)能力很強(qiáng)，所以在傳統(tǒng)的觀念里，都是運(yùn)營(yíng)的同學(xué)會(huì)提出各種需求，在阿里早些年里，技術(shù)的同學(xué)都是全力支持運(yùn)營(yíng)，對(duì)很多零散的運(yùn)營(yíng)要求無(wú)條件的接受，雖然最終導(dǎo)致現(xiàn)在的淘寶的底層架構(gòu)非常的復(fù)雜，也鑄就了阿里運(yùn)營(yíng)能力天下無(wú)敵的王者之勢(shì)，淘系最強(qiáng)的不是電商平臺(tái)，因?yàn)殡娚唐脚_(tái)大家都能做，拼多多、京東、唯品會(huì)等等，但是運(yùn)營(yíng)能力是一個(gè)長(zhǎng)期的，日積月累的，以及技術(shù)同學(xué)無(wú)條件支持的結(jié)果；所以即使騰訊多次殺入電商腹地，依然不能對(duì)阿里造成比較大的影響。

近些年，阿里大量外部產(chǎn)品技術(shù)人員進(jìn)入，動(dòng)不動(dòng)就是靈魂三問(wèn)：你的需求價(jià)值是什么？你的核心價(jià)值是什么？等等問(wèn)題，將大量的需求擋在門(mén)外，雖然有KPI作祟，但是我們會(huì)明顯的發(fā)現(xiàn)無(wú)論是淘系也好，還是其他的業(yè)務(wù)也好，運(yùn)營(yíng)的能力在減退。

阿里試圖產(chǎn)品引領(lǐng)業(yè)務(wù)，但是業(yè)務(wù)強(qiáng)于產(chǎn)品的時(shí)候，這種做法是不合時(shí)宜的。而且背離了原先的組織文化，以及組織成員長(zhǎng)期互動(dòng)中積累的理解。

當(dāng)然這也和中臺(tái)策略也有關(guān)聯(lián)，這里就不展開(kāi)說(shuō)了，那是組織架構(gòu)和向上通道優(yōu)先權(quán)的故事。

騰訊的內(nèi)部文化完全不同，騰訊是產(chǎn)品為王，產(chǎn)品經(jīng)理在騰訊有著明星地位，同時(shí)也明顯優(yōu)于阿里的產(chǎn)品；這里有一個(gè)最不同的地方就是產(chǎn)品經(jīng)理在騰訊的KPI是量化的，可激發(fā)的；而阿里的產(chǎn)品經(jīng)理的質(zhì)量明顯低于騰訊，阿里的產(chǎn)品很多KPI不能量化，甚至我認(rèn)為很多只是擔(dān)任著“翻譯官”的角色，將業(yè)務(wù)的需求稍作加工，用技術(shù)聽(tīng)得懂的話告訴技術(shù)，完成需求，成為大部分阿里產(chǎn)品經(jīng)理的主要工作，而善于學(xué)習(xí)的業(yè)務(wù)很快就看透了，會(huì)直接去對(duì)接技術(shù)，產(chǎn)品似乎就變得可有可無(wú)了，這也是一種成員在彼此互動(dòng)中形成的理解。

第三個(gè)案例：大賣(mài)場(chǎng)采購(gòu)和門(mén)店?duì)I運(yùn)的關(guān)系

前一段時(shí)間被蘇寧收購(gòu)的家樂(lè)福，被查出大量貪污受賄案件，家樂(lè)福的運(yùn)營(yíng)體制是以門(mén)店?duì)I運(yùn)來(lái)主導(dǎo)的，也即是單店?duì)I運(yùn)做單店生意，門(mén)店或區(qū)域?qū)Σ少?gòu)提出采購(gòu)需求，進(jìn)行選品；

這樣做的好處是，各個(gè)門(mén)店靈活性強(qiáng)，盈利能力強(qiáng)；但是反過(guò)來(lái)就，無(wú)法監(jiān)督全國(guó)幾百家門(mén)店的廉政狀況，門(mén)店的店長(zhǎng)、科長(zhǎng)甚至普通員工都有機(jī)會(huì)和供應(yīng)商接觸，并獲利。

另外一個(gè)單店經(jīng)營(yíng)為主，各地為戰(zhàn)的方式會(huì)導(dǎo)致總部失控，同時(shí)總部員工的存在感低，制定的公司方向和長(zhǎng)期戰(zhàn)略無(wú)法傳達(dá)，或者不會(huì)被執(zhí)行，成為“政令不出中南?！钡那闆r

而另一家華潤(rùn)萬(wàn)家，采購(gòu)和營(yíng)運(yùn)的關(guān)系是反過(guò)來(lái)的，品類(lèi)采購(gòu)負(fù)責(zé)選品，負(fù)責(zé)對(duì)自己商品的KPI負(fù)責(zé)，這樣的做法門(mén)店和區(qū)域會(huì)喪失一部分機(jī)動(dòng)性，但是整體盤(pán)會(huì)比較穩(wěn)定，由于采購(gòu)遠(yuǎn)在天邊，對(duì)門(mén)店不了解，所以大量的商品強(qiáng)配到門(mén)店，造成無(wú)動(dòng)銷(xiāo)和大量損耗的情況非常普遍；同樣的會(huì)出現(xiàn)組織關(guān)系的效應(yīng)就是總部人員的存在感高，容易形成唯上、官本位的思想，在廉政上，風(fēng)險(xiǎn)肯定低于家樂(lè)福的形式，但是管控不力也容易出現(xiàn)巨貪和窩案。

7、原始的隱喻和整合的象征：成員們的情緒和審美反應(yīng)




2020年01月03日，伊朗軍官被殺后，特朗普更新推特：只有一張美國(guó)國(guó)旗，意在調(diào)動(dòng)美國(guó)人共同反伊的情緒

國(guó)旗就是組織文化的原始的隱喻和整合的象征，有巨大的激勵(lì)作用；

這樣就能理解，每個(gè)企業(yè)會(huì)有自己的Logo，會(huì)有自己的顏色，會(huì)將他們印在員工的衣服上，辦公用品上，比如騰訊企鵝、阿里橙。

內(nèi)部造節(jié)：比如阿里日（5月10日），每年的這一天，阿里人可以帶上寵物上班，可以穿著睡衣上班，可以帶上孩子上班，總之，怎么舒服怎么做。這一天，還有兩個(gè)傳統(tǒng)項(xiàng)目，開(kāi)放公司為“親友日”，舉行阿里巴巴集體婚禮，馬云會(huì)親自征婚。

如何讓顏色、某一天、某個(gè)人、某個(gè)吉祥物成為成員情緒的節(jié)拍器和審美點(diǎn)，這就是另外一節(jié)課了。

8、正式禮儀和慶典：

如尾牙、頒獎(jiǎng)典禮、如優(yōu)秀員工，這一塊相對(duì)簡(jiǎn)單易懂，就不多說(shuō)了。

前幾日聽(tīng)到羅輯思維說(shuō)到組織，“組織是人的的組織”，這句話就是正確而無(wú)用的廢話。

組織文化是什么？組織文化就是，通過(guò)精細(xì)的設(shè)計(jì)，制造一系列的事件，通過(guò)一系列的方法，讓一群人共同經(jīng)歷，形成組織需要的特質(zhì)，并進(jìn)行傳承和持續(xù)變種，助力組織的業(yè)務(wù)發(fā)展。

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