華為被稱為最神秘的中國(guó)民營(yíng)企業(yè)，是因?yàn)樗鼡碛歇?dú)立的「法規(guī)」，并以這種「法規(guī)」為準(zhǔn)繩，形成了一套獨(dú)一無(wú)二的企業(yè)文化。 1.從《華為基本法》說(shuō)起
任正非從 1987 年創(chuàng)辦華為開(kāi)始，崇尚毛澤東思想，采用「狼性競(jìng)爭(zhēng)」，勵(lì)精圖治，最終讓華為成長(zhǎng)為國(guó)際化的企業(yè)。這是任正非的驕傲，也是華為的驕傲，更是中國(guó)人的驕傲。
任正非之所以能夠?qū)⑷A為打造成一支狼群一般精悍的團(tuán)隊(duì)，公司管理的系統(tǒng)化、人力資源配置的合理化以及對(duì)實(shí)用理論的應(yīng)用等，都可視為重要原因。若追本溯源，則要先從《華為基本法》說(shuō)起。
華為被稱為最神秘的中國(guó)民營(yíng)企業(yè)，是因?yàn)樗鼡碛歇?dú)立的「法規(guī)」，并以這種「法規(guī)」為準(zhǔn)繩，形成了一套獨(dú)一無(wú)二的企業(yè)文化。
與世界歷史上的很多憲法和法律一樣，成文規(guī)定在最終確定之前，總是以固有的「從眾行為」和「認(rèn)同價(jià)值」為標(biāo)志。
華為在 1987 年剛誕生時(shí)，只有 7 個(gè)人，創(chuàng)業(yè)資本不足 3 萬(wàn)元，且多是東拼西湊而來(lái)。到了 20 世紀(jì) 90 年代后半期，華為扶搖直上，躋身于通信企業(yè)「巨大中華」（巨龍通信、大唐電信、中興通訊、華為技術(shù)）的行列，并在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中令國(guó)際巨頭膽戰(zhàn)心驚。自此，很多員工將華為視為可以施展自己理想和抱負(fù)的新天地。
隨著華為員工數(shù)量的逐漸增多，隊(duì)伍規(guī)模越來(lái)越大，任正非深切地感受到，如果只采用創(chuàng)業(yè)初期相對(duì)民主的管理方式經(jīng)營(yíng)，不僅不利于華為團(tuán)隊(duì)的整齊劃一，而且會(huì)影響企業(yè)的發(fā)展和繁榮。因此，在 1998 年之前，任正非就一直希望能夠出臺(tái)一套屬于華為自己的「法規(guī)」，以提升整個(gè)團(tuán)隊(duì)的作戰(zhàn)能力，將華為這個(gè)龐大的組織變得更正規(guī)。
企業(yè)制定自己的規(guī)章制度，本不算稀奇事，可迄今為止，如《華為基本法》一般制度完備、賞罰嚴(yán)明而又頗具國(guó)家憲法色彩的企業(yè)規(guī)章卻著實(shí)是鳳毛麟角。在中國(guó)的企業(yè)中，華為能開(kāi)創(chuàng)先例，在于任正非一貫奉行的軍事化管理。
在華為初創(chuàng)階段，為了讓公司擁有一個(gè)穩(wěn)定的發(fā)展空間，任正非一再警示大家不得隨意對(duì)外發(fā)表個(gè)人見(jiàn)解，以免泄露公司機(jī)密，或是釀成對(duì)華為的不利影響。此刻的華為，在「閉關(guān)」中默默耕耘著，蓄積著能量。
外界對(duì)于華為的「保密之舉」始終存在著一定的爭(zhēng)議。華為卻在客觀上保住了其內(nèi)部獨(dú)一無(wú)二的經(jīng)營(yíng)機(jī)制和管理特征，為「基本法」的草創(chuàng)奠定了環(huán)境基礎(chǔ)。
華為把信息封鎖得很嚴(yán)，哪怕是已經(jīng)離職的員工也不會(huì)輕易對(duì)別人透露華為的任何信息，在職員工在接受媒體采訪時(shí)多會(huì)「隱姓埋名」。
這種閉合管理，不但為華為在技術(shù)研發(fā)上的進(jìn)步提供了穩(wěn)定的環(huán)境，也讓華為文化和華為精神在這個(gè)封閉的空間內(nèi)得以培育。任正非曾自豪地說(shuō)：「華為經(jīng)歷了 10 年的努力，確立了自己的價(jià)值觀，這些價(jià)值觀與企業(yè)的行為逐步融合，形成了閉合循環(huán)。因此，它將會(huì)像江河水一樣不斷地自我流動(dòng)、自我優(yōu)化，不斷地豐富與完善管理。」
華為獨(dú)特的企業(yè)精神在任正非的傳遞下逐漸形成了一個(gè)完整的體系，到 1997 年，華為的事業(yè)發(fā)展到一個(gè)小高峰之后，任正非覺(jué)得是時(shí)候以「具象」的方式體現(xiàn)這種精神了。
這一年，任正非正式開(kāi)始設(shè)計(jì)和擬定相關(guān)的管理「法規(guī)」。憑借著在前幾年打拼積累的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，輔之以中國(guó)人民大學(xué)管理顧問(wèn)的參與，《華為基本法》這一 6 大章、103 條的「華為寶典」宣告誕生。這也是中國(guó)現(xiàn)代企業(yè)中最規(guī)范和最全面的一部「企業(yè)法」。
在這部「基本法」中，不論是華為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略的設(shè)定規(guī)劃，還是華為產(chǎn)品的技術(shù)研發(fā)，抑或是華為人力資源的管理配置，以及華為組織部門(mén)的建立健全等均有提及，可謂是一部包羅萬(wàn)象的現(xiàn)代企業(yè)管理精粹，意義非凡。
在擬定「基本法」之前，任正非給眾多起草專家提出了一個(gè)明確的目的和愿望：「我們要逐步擺脫對(duì)技術(shù)的依賴、對(duì)人才的依賴、對(duì)資金的依賴，使企業(yè)從必然王國(guó)走向自由王國(guó)。」任正非巧妙地引用馬克思主義哲學(xué)中「自由和必然」之間的辯證關(guān)系，來(lái)解釋企業(yè)思想和企業(yè)發(fā)展的關(guān)系。企業(yè)思想在發(fā)展過(guò)程中得到了固定化的處理，形成了一種「華為模式」的動(dòng)力機(jī)制。專家們對(duì)此無(wú)不欽佩，都覺(jué)得這個(gè)深受毛澤東思想影響的企業(yè)老總前衛(wèi)、敏銳而又不失理想主義的靈魂。
當(dāng)「基本法」問(wèn)世以后，任正非的理想主義情懷和英雄主義情結(jié)也體現(xiàn)于洋洋灑灑的文書(shū)中。為了避免「中華有為」信念流于空談，任正非建議專家在「基本法」的第一章第一條中就提出華為的崇高目標(biāo)——讓華為在不久的將來(lái)成為世界級(jí)的領(lǐng)先企業(yè)。華為的每一名員工也無(wú)不在這個(gè)大目標(biāo)的激勵(lì)下積極進(jìn)取、力爭(zhēng)上游。
在「基本法」的第一章第一條中，任正非如是闡釋：「為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)。通過(guò)無(wú)依賴的市場(chǎng)壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)?！箍梢?jiàn)，任正非的「世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)」的夢(mèng)想絕不是一種空談，有著務(wù)實(shí)作風(fēng)的他只想著通過(guò)努力得償所愿。
信息服務(wù)業(yè)在當(dāng)今時(shí)代是一個(gè)十分熱門(mén)的行業(yè)，可以推動(dòng)企業(yè)在有形產(chǎn)品上的廣泛銷售，也能直接化作市場(chǎng)空間的力量，趕超傳統(tǒng)的硬件設(shè)備的市場(chǎng)價(jià)值。不過(guò)，在「基本法」的開(kāi)篇，任正非卻偏偏避開(kāi)「信息服務(wù)業(yè)」的追求，這是因?yàn)樗庾R(shí)到：隨時(shí)保持強(qiáng)烈的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和危機(jī)意識(shí)，企業(yè)方可進(jìn)步。
回想當(dāng)初，任正非被騙了 200 萬(wàn)元之后建立華為，只是為了「活下去」，他不曾想過(guò)會(huì)有如今的成就。而今，華為事業(yè)如日中天，這讓越來(lái)越多的員工滋生出盲目樂(lè)觀的懈怠情緒，任正非于是才故意不提信息服務(wù)產(chǎn)業(yè)的開(kāi)創(chuàng)，只強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)壓力在客觀層面的意義。
除了設(shè)定遠(yuǎn)大的目標(biāo)，作為企業(yè)的靈魂——價(jià)值，也在「基本法」中予以明確定位。起初，專家們?cè)诘谝环莶輸M的大綱中明確提出了對(duì)「價(jià)值」內(nèi)涵的定位，但仍以馬克思主義經(jīng)濟(jì)學(xué)中的勞動(dòng)價(jià)值為基準(zhǔn)。與時(shí)俱進(jìn)的任正非并不贊同，他派遣孫亞芳去北京當(dāng)面向那些專家闡述自己的想法。
孫亞芳在北京新世紀(jì)飯店與中國(guó)人民大學(xué)的各位學(xué)術(shù)精英會(huì)面，雙方就有關(guān)「馬克思主義勞動(dòng)價(jià)值論」展開(kāi)商討。孫亞芳將任正非的觀點(diǎn)和盤(pán)托出：「在高度發(fā)達(dá)的信息社會(huì)中，知識(shí)資產(chǎn)使得金融資產(chǎn)蒼白無(wú)力。按勞分配要看你勞動(dòng)中的知識(shí)含量，按資分配正在轉(zhuǎn)向按知識(shí)分配?！谷握歉鼉A向于這樣的看法：「『基本法』應(yīng)當(dāng)把創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值的幾大要素分離出來(lái)，每種要素的分配機(jī)制要說(shuō)清楚?！棺詈篌w現(xiàn)在「基本法」中，轉(zhuǎn)化成這樣的論述：「勞動(dòng)、知識(shí)、企業(yè)家和資本創(chuàng)造了公司的全部?jī)r(jià)值?！?br />
有了理想的指引，有了價(jià)值的衡量，在任正非的主導(dǎo)下，《華為公司基本法》很快進(jìn)入了實(shí)踐層面的考察與測(cè)評(píng)階段。
2.一波三折
《華為基本法》自從 1997 年問(wèn)世之后，便引發(fā)了中外商界和廣大媒體的高度關(guān)注。這個(gè)「基本法」的誕生，據(jù)說(shuō)能引導(dǎo)華為在 8 年時(shí)間里趕超任正非一直仰慕的美國(guó) IBM 公司。
任正非為了讓華為前進(jìn)的速度更快，在出臺(tái)了「基本法」后，馬上著手人力資源調(diào)研。這個(gè)艱巨又光榮的任務(wù)，由華為負(fù)責(zé)人力資源的副總張建國(guó)承接。張建國(guó)不但舉雙手贊成「基本法」，而且常常親赴香港，多方咨詢那里的著名企業(yè)。通過(guò)取經(jīng)，他認(rèn)為具有美國(guó)背景的 HAYGROUP 公司可以在薪酬體系方面為華為帶來(lái)一些必要的啟示。
HAYGROUP 公司很爽快地答應(yīng)幫助華為，張建國(guó)為了盡「地主之誼」，馬上在深圳動(dòng)員了十幾位資深人士配合。當(dāng)天，從香港去往深圳的輪船晚點(diǎn)了，原計(jì)劃好晚上 9 點(diǎn)到達(dá)深圳，實(shí)際上晚了一個(gè)多小時(shí)。可張建國(guó)不在意，因?yàn)?HAYGROUP 公司的專家們?yōu)槿A為制訂的改革方案通過(guò)了，才是最重要的。
這個(gè)嶄新的薪酬考核方案，將大大幫助華為協(xié)調(diào)人力資源，并能讓整個(gè)「基本法」的執(zhí)行更加有效，涉及面更為廣泛。
但是，經(jīng)過(guò)實(shí)踐之后發(fā)現(xiàn)，這部在理論上幾乎完美的「基本法」其實(shí)存在著很多問(wèn)題，需要繼續(xù)修改、完善。比如，在對(duì)員工應(yīng)急處理突發(fā)事件的規(guī)定中，「基本法」認(rèn)為：「員工有義務(wù)實(shí)事求是地越級(jí)報(bào)告被掩蓋的管理中的弊端與錯(cuò)誤。允許員工在緊急情況下便宜行事，為公司把握機(jī)會(huì)、躲避風(fēng)險(xiǎn)以及減輕災(zāi)情做貢獻(xiàn)。但是，這種情況下，越級(jí)報(bào)告者或便宜行事者，必須對(duì)自己的行為及其后果承擔(dān)責(zé)任?！?br />
不難看出，基本法一方面鼓勵(lì)員工「獨(dú)立自主」，另一方面又以「善后處理」的捆綁方式束縛著員工的積極性。這等于說(shuō)「你可以在著火的時(shí)候救火，但是自己要承擔(dān)被燒死的責(zé)任或者對(duì)火災(zāi)的損失承擔(dān)責(zé)任。」
「基本法」在公布的初始階段，并沒(méi)有得到廣大華為員工的一致認(rèn)可。任正非意識(shí)到其中的一些問(wèn)題和局限，他覺(jué)得單純仿效 HAYGROUP 公司提供的薪酬考評(píng)機(jī)制是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。想讓「基本法」變得更加完善，應(yīng)當(dāng)多向幾家國(guó)際化公司取經(jīng)。
1997 年底，任正非再次親自出馬，訪問(wèn)了美國(guó)的休斯公司、IBM 公司、貝爾實(shí)驗(yàn)室以及惠普公司。在與這些世界一流的跨國(guó)公司進(jìn)行接觸時(shí)，他開(kāi)始意識(shí)到：華為的「基本法」之所以不能迅速深入人心，并不在于法理精神的虛空，而是語(yǔ)言模式不成系統(tǒng)。不僅容易讓內(nèi)部人產(chǎn)生誤會(huì)，而且不能同全球化的大型公司進(jìn)行更為體面的交流。
此外，「基本法」雖然重視對(duì)「價(jià)值」的核定，卻沒(méi)有在具體流程中對(duì)「價(jià)值尺度」展開(kāi)評(píng)審和獎(jiǎng)勵(lì)。后來(lái)，參與草創(chuàng)「基本法」的專家之一吳春波教授透露：「『基本法』當(dāng)時(shí)的局限性很明顯，關(guān)于企業(yè)的核心價(jià)值觀、流程和客戶方面的問(wèn)題都提得很少」，「『基本法』對(duì)華為成長(zhǎng)和發(fā)展的實(shí)際效果可能遠(yuǎn)沒(méi)有它給華為創(chuàng)造的品牌效應(yīng)和對(duì)中國(guó)其他企業(yè)帶來(lái)的啟迪價(jià)值大。」
當(dāng)時(shí)華為在 IPD 和 ISC 流程的學(xué)習(xí)上已經(jīng)初見(jiàn)成效，任正非本人也有條件花費(fèi)巨資引進(jìn)以 ISC 為代表的供應(yīng)鏈和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)軟件。為了進(jìn)一步弘揚(yáng)「基本法」的法理精神，他聘請(qǐng)了德國(guó)國(guó)家應(yīng)用研究院的質(zhì)量管理顧問(wèn)、普華永道的財(cái)務(wù)顧問(wèn)等多方專家，不厭其煩地多角度審計(jì)法理體系。
1998 年，經(jīng)過(guò)反復(fù)修改的《華為基本法》以嶄新的面貌再次亮相于華為人面前。加之 IBM 公司在 IPD 方面的咨詢幫助，「基本法」宣布將以業(yè)務(wù)流程為核心的管理模式，取代傳統(tǒng)時(shí)期以部門(mén)為核心的管理模式，這促使「法理價(jià)值」在華為體制內(nèi)進(jìn)一步確立。單是這一項(xiàng)咨詢建議，任正非投入了數(shù)千萬(wàn)美元，因?yàn)檫@一項(xiàng)咨詢建議能夠最大限度地完善「基本法」，并有著振興整個(gè)華為的潛力。
經(jīng)過(guò)完善，「基本法」是否就完美無(wú)瑕了？嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娜握侨匀徊桓业粢暂p心。2003 年，任正非為了驗(yàn)證「法規(guī)」的完善度，聘請(qǐng) IBM 公司的專家以 TPM 的評(píng)分方式為華為打分，以此來(lái)驗(yàn)證「基本法」為華為究竟帶來(lái)了多少貢獻(xiàn)。這種評(píng)分方式以 5 分為滿分。根據(jù) IBM 公司專家們的經(jīng)驗(yàn)，如果一家跨國(guó)公司具有真正的高效管理規(guī)范，TPM 的平均分值至少要保證在 3.5 分之上。
IBM 專家們的測(cè)評(píng)結(jié)果最終揭曉，華為的平均分只有可憐的 1.8 分。盡管任正非并不奢望分?jǐn)?shù)在 3.5 分以上，畢竟當(dāng)時(shí)華為的人均工作效率只相當(dāng)于國(guó)際一流公司的 40%，但他沒(méi)想到分?jǐn)?shù)會(huì)低成這樣！他心里的預(yù)期是超過(guò) 2.7 分，這算是本年度的勝利。毋庸置疑，測(cè)評(píng)的結(jié)果無(wú)異于當(dāng)頭棒喝。
為了提升分?jǐn)?shù)，華為繼續(xù)完善各方面的制度，朝著以客戶為核心、成本最低的集成供應(yīng)鏈的方向努力。
可喜的是，僅僅過(guò)了一年時(shí)間，2004 年的華為，平均分就提升至 2.3 分。雖然和 3.5 分這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)尺度相比仍有距離，但華為的發(fā)展和進(jìn)步是顯然的。同時(shí)，任正非始終關(guān)注著經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和社會(huì)文化的巨變和轉(zhuǎn)型，借此不斷革新基本法中的相關(guān)內(nèi)容。
2006 年，華為的「基本法」經(jīng)過(guò)再度修訂，增加了華為產(chǎn)品研發(fā)和戰(zhàn)略規(guī)劃的主要目的是「豐富人們的溝通和生活」的新內(nèi)容，并著重以「聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競(jìng)爭(zhēng)力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值」為奮斗使命。
隨著《華為基本法》的修改完善，它在華為發(fā)揮出的作用和價(jià)值越來(lái)越大，華為因此逐漸鍛煉出一支堅(jiān)強(qiáng)的隊(duì)伍。這支隊(duì)伍，在法理的指引下變得更加「正規(guī)」，能為任正非實(shí)現(xiàn)「中華有為」的夢(mèng)想保駕護(hù)航！
3.華為的向「前」看與向「錢(qián)」看
任正非帶領(lǐng)的華為，能在世界通信市場(chǎng)激烈的角逐中屢屢?jiàn)Z魁，除了研發(fā)和管理上的巨大投入，還得益于其卓越的經(jīng)營(yíng)管理理念。
任正非一面督促著盡快出臺(tái)屬于華為的「基本法」，同時(shí)又在經(jīng)濟(jì)管理上加大改革力度。他非常欣賞出自西門(mén)子全球總部人事副總裁高斯之口的一句話：「我們西門(mén)子這么大的公司能夠凝聚在一起，凝聚力主要有兩個(gè)原因，一是金錢(qián)，二是人力管理。」
西門(mén)子是華為的老對(duì)手，但對(duì)這位老對(duì)手任正非是心懷敬佩的，尤其在戰(zhàn)術(shù)上格外重視。高斯的話對(duì)他很有啟發(fā)性。
任正非在統(tǒng)帥華為的數(shù)十年里，做的事情大致可以歸納成三大類——強(qiáng)化法制管理、打造經(jīng)濟(jì)體系、整頓人力資源。
強(qiáng)化法制管理，這一點(diǎn)從「基本法」上就可以看出，而打造經(jīng)濟(jì)體系更像是一項(xiàng)長(zhǎng)期工程。
企業(yè)的經(jīng)濟(jì)體系，無(wú)非就是員工和領(lǐng)導(dǎo)的薪酬待遇體系。在人力資本的薪酬化建設(shè)過(guò)程中，任正非將「知識(shí)」介入其中，提出了「知本為上」的原則。所謂「知本為上」，就是要以知識(shí)為根本，以知識(shí)的力量創(chuàng)造先進(jìn)的技術(shù)和產(chǎn)品，并要以產(chǎn)品的更新?lián)Q代來(lái)反哺知識(shí)。對(duì)此，任正非曾表明了自己無(wú)比堅(jiān)決的態(tài)度：「堅(jiān)持人力資本的增值大于財(cái)務(wù)資本的增值?！?br />
在企業(yè)中，薪酬福利待遇是管理中的重要組成部分。薪酬體系合理與否，將直接決定企業(yè)的興衰成敗。軍人出身的任正非當(dāng)然懂得「一將無(wú)能，累死千軍」的道理，而建設(shè)合理健全的薪酬機(jī)制，如同用兵打仗一樣，統(tǒng)帥的智慧往往對(duì)戰(zhàn)役的成敗起到?jīng)Q定性的作用。
華為創(chuàng)辦之初，任正非就致力于健全華為的薪酬體系。他一心要向「前」看，可是要想在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，首先要做好的就是向「錢(qián)」看。
任正非將華為最初的薪酬分為基本工資、福利待遇、加班費(fèi)用、績(jī)效獎(jiǎng)金、崗位補(bǔ)助以及公司股票等，其中基本工資、股票、績(jī)效獎(jiǎng)金占到 80% 左右。任正非知曉，只有在待遇上讓員工無(wú)后顧之憂，他們才能在工作上全力以赴。為員工漲工資時(shí)，他從不吝嗇，幾十元或百余元的工資增加幅度都不是問(wèn)題。
20 世紀(jì) 90 年代，中國(guó)企業(yè)的工資水平普遍不高?？墒侨A為因?yàn)橹匾曅匠牦w系，員工只要多干活，就能多吃「肉」，這使得華為員工的工資起點(diǎn)高于巨龍、大唐、中興等國(guó)內(nèi)同行。
1992 年，剛剛走出校門(mén)的李一男聽(tīng)說(shuō)，華為骨干級(jí)別工程師的收入有可能超過(guò)西方國(guó)家小康之家的收入。他不禁怦然心動(dòng)，毅然決然地選擇來(lái)華為實(shí)習(xí)，后來(lái)做了工程師以后，他相信了早前聽(tīng)說(shuō)的一切。
曾是華為靈魂人物，地位僅次于任正非、孫亞芳的李一男，為華為帶來(lái)了諸多效益，而早先他做這一切的動(dòng)機(jī)只有一個(gè)——錢(qián)。毋庸置疑，他的這個(gè)「動(dòng)機(jī)」在華為得到了令人滿意的回報(bào)。
任正非理想遠(yuǎn)大，但在薪酬管理過(guò)程中卻十分現(xiàn)實(shí)，他知道別人需要什么。李一男在 2001 年脫離華為以后，存款早已超過(guò)數(shù)千萬(wàn)元了。華為的其他高層管理者和技術(shù)骨干中，只要堅(jiān)持在華為工作十幾年，身家過(guò)千萬(wàn)者足有百人之多，身家在幾百萬(wàn)的更是不勝枚舉。
然而，天下沒(méi)有不散的宴席，即便是華為這種對(duì)員工極具誘惑力的公司，也不可能讓所有員工永遠(yuǎn)停留。老員工因種種原因離去，公司需要繼續(xù)發(fā)展，就得陸續(xù)招聘新人。為了讓更多精英留在華為，任正非在薪酬上屢屢發(fā)力。
從 1996 年開(kāi)始，任正非為了讓更多海外歸來(lái)的技術(shù)精英來(lái)到華為，承諾年薪不少于 10 萬(wàn)美元。海歸們不曾想到，在這個(gè)百?gòu)U待興的國(guó)民通信市場(chǎng)中還能有人放出如此「狠話」。就這樣，任正非很順利地招聘到不少海歸人士，他們成為華為的技術(shù)研發(fā)人員和高級(jí)工程師。
在工作上，任正非絕對(duì)做到了「論功行賞」。研發(fā)人員和工程師們的工作越出色，他們的薪金獎(jiǎng)勵(lì)也就越多。一位專門(mén)研發(fā)芯片的工程師因業(yè)績(jī)突出、經(jīng)驗(yàn)豐富，剛進(jìn)入華為的時(shí)候年薪就是 40 萬(wàn)美元，而后在不到半年的時(shí)間里，隨著個(gè)人對(duì)公司的貢獻(xiàn)增大，他的年薪猛增至 50 萬(wàn)美元。
1998 年，中興的掌舵人侯為貴感覺(jué)到了華為的威脅漸漸逼近，為了搶奪人才，中興決定在當(dāng)年 11 月進(jìn)入清華園進(jìn)行大規(guī)模人才招聘?？伤麤](méi)想到的是，華為早在當(dāng)年 10 月 27 日就捷足先登，以高薪酬吸引了大批清華精英。侯為貴頓感遭到了任正非的「暗算」，令他更無(wú)法接受的是，先前很多與中興打好招呼或完成簽約的人，陸續(xù)轉(zhuǎn)投到了任正非的麾下。
在華為面前，中興吃了「啞巴虧」，巨龍、大唐等其他同行也心有余悸。
2000 年，華為從北京轉(zhuǎn)戰(zhàn)到天津，在南開(kāi)大學(xué)舉行了一場(chǎng)規(guī)?？涨暗恼衅笗?huì)，聲明「月薪不低于 4500 元」，這讓該校的學(xué)子怦然心動(dòng)。通過(guò)南開(kāi)大學(xué)的這次招聘會(huì)，華為的人才隊(duì)伍又得到了進(jìn)一步擴(kuò)大。
這一年里，華為有了更為具體的基本薪酬標(biāo)準(zhǔn)：學(xué)士學(xué)位的員工，月薪不少于 7100 元；雙學(xué)位的員工，月薪不少于 7700 元；碩士學(xué)位員工的月薪高達(dá) 8000 元，博士生則過(guò)萬(wàn)。除此之外，每一名員工都能享受到不少于 10 萬(wàn)元的年終分紅。以當(dāng)時(shí)深圳的工資水平衡量，華為的這個(gè)薪酬標(biāo)準(zhǔn)高出了深圳一般企業(yè)的 15%～20%。
2002 年，受制于國(guó)際市場(chǎng)上「戰(zhàn)線」過(guò)長(zhǎng)，華為的薪酬待遇有所下降，但仍守住了一個(gè)基數(shù)：新入職大學(xué)本科生基本月薪是 5000 元，研究生以上學(xué)歷則在 6000 元以上，同時(shí)保證績(jī)效獎(jiǎng)金上不封頂。
一位辭職的華為員工曾透露：「華為對(duì)技術(shù)開(kāi)發(fā)人員的確很夠意思，像我 1995 年剛進(jìn)公司的時(shí)候，他們就開(kāi)出了 6500 元的月薪。后來(lái)慢慢漲到了 12000 元，加上其他的補(bǔ)助，拿到手上的數(shù)字還要高一些?！?br />
任正非對(duì)待已經(jīng)確定離職的員工一視同仁，即便是該員工準(zhǔn)備離開(kāi)，待在華為的最后一年，他也會(huì)以一大筆分紅作為「散伙」的禮物。
華為就是這樣，屢屢通過(guò)向「錢(qián)」看的策略在人才市場(chǎng)上出奇制勝。由此，華為也實(shí)現(xiàn)了讓全體員工一致向「前」看的目標(biāo)。
4.獨(dú)特的「薪酬激勵(lì)法」
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