華為被稱為最神秘的中國民營企業(yè)，是因為它擁有獨立的「法規(guī)」，并以這種「法規(guī)」為準繩，形成了一套獨一無二的企業(yè)文化。 1.從《華為基本法》說起
任正非從 1987 年創(chuàng)辦華為開始，崇尚毛澤東思想，采用「狼性競爭」，勵精圖治，最終讓華為成長為國際化的企業(yè)。這是任正非的驕傲，也是華為的驕傲，更是中國人的驕傲。
任正非之所以能夠?qū)⑷A為打造成一支狼群一般精悍的團隊，公司管理的系統(tǒng)化、人力資源配置的合理化以及對實用理論的應用等，都可視為重要原因。若追本溯源，則要先從《華為基本法》說起。
華為被稱為最神秘的中國民營企業(yè)，是因為它擁有獨立的「法規(guī)」，并以這種「法規(guī)」為準繩，形成了一套獨一無二的企業(yè)文化。
與世界歷史上的很多憲法和法律一樣，成文規(guī)定在最終確定之前，總是以固有的「從眾行為」和「認同價值」為標志。
華為在 1987 年剛誕生時，只有 7 個人，創(chuàng)業(yè)資本不足 3 萬元，且多是東拼西湊而來。到了 20 世紀 90 年代后半期，華為扶搖直上，躋身于通信企業(yè)「巨大中華」（巨龍通信、大唐電信、中興通訊、華為技術）的行列，并在市場競爭中令國際巨頭膽戰(zhàn)心驚。自此，很多員工將華為視為可以施展自己理想和抱負的新天地。
隨著華為員工數(shù)量的逐漸增多，隊伍規(guī)模越來越大，任正非深切地感受到，如果只采用創(chuàng)業(yè)初期相對民主的管理方式經(jīng)營，不僅不利于華為團隊的整齊劃一，而且會影響企業(yè)的發(fā)展和繁榮。因此，在 1998 年之前，任正非就一直希望能夠出臺一套屬于華為自己的「法規(guī)」，以提升整個團隊的作戰(zhàn)能力，將華為這個龐大的組織變得更正規(guī)。
企業(yè)制定自己的規(guī)章制度，本不算稀奇事，可迄今為止，如《華為基本法》一般制度完備、賞罰嚴明而又頗具國家憲法色彩的企業(yè)規(guī)章卻著實是鳳毛麟角。在中國的企業(yè)中，華為能開創(chuàng)先例，在于任正非一貫奉行的軍事化管理。
在華為初創(chuàng)階段，為了讓公司擁有一個穩(wěn)定的發(fā)展空間，任正非一再警示大家不得隨意對外發(fā)表個人見解，以免泄露公司機密，或是釀成對華為的不利影響。此刻的華為，在「閉關」中默默耕耘著，蓄積著能量。
外界對于華為的「保密之舉」始終存在著一定的爭議。華為卻在客觀上保住了其內(nèi)部獨一無二的經(jīng)營機制和管理特征，為「基本法」的草創(chuàng)奠定了環(huán)境基礎。
華為把信息封鎖得很嚴，哪怕是已經(jīng)離職的員工也不會輕易對別人透露華為的任何信息，在職員工在接受媒體采訪時多會「隱姓埋名」。
這種閉合管理，不但為華為在技術研發(fā)上的進步提供了穩(wěn)定的環(huán)境，也讓華為文化和華為精神在這個封閉的空間內(nèi)得以培育。任正非曾自豪地說：「華為經(jīng)歷了 10 年的努力，確立了自己的價值觀，這些價值觀與企業(yè)的行為逐步融合，形成了閉合循環(huán)。因此，它將會像江河水一樣不斷地自我流動、自我優(yōu)化，不斷地豐富與完善管理。」
華為獨特的企業(yè)精神在任正非的傳遞下逐漸形成了一個完整的體系，到 1997 年，華為的事業(yè)發(fā)展到一個小高峰之后，任正非覺得是時候以「具象」的方式體現(xiàn)這種精神了。
這一年，任正非正式開始設計和擬定相關的管理「法規(guī)」。憑借著在前幾年打拼積累的經(jīng)驗和教訓，輔之以中國人民大學管理顧問的參與，《華為基本法》這一 6 大章、103 條的「華為寶典」宣告誕生。這也是中國現(xiàn)代企業(yè)中最規(guī)范和最全面的一部「企業(yè)法」。
在這部「基本法」中，不論是華為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略的設定規(guī)劃，還是華為產(chǎn)品的技術研發(fā)，抑或是華為人力資源的管理配置，以及華為組織部門的建立健全等均有提及，可謂是一部包羅萬象的現(xiàn)代企業(yè)管理精粹，意義非凡。
在擬定「基本法」之前，任正非給眾多起草專家提出了一個明確的目的和愿望：「我們要逐步擺脫對技術的依賴、對人才的依賴、對資金的依賴，使企業(yè)從必然王國走向自由王國?！谷握乔擅畹匾民R克思主義哲學中「自由和必然」之間的辯證關系，來解釋企業(yè)思想和企業(yè)發(fā)展的關系。企業(yè)思想在發(fā)展過程中得到了固定化的處理，形成了一種「華為模式」的動力機制。專家們對此無不欽佩，都覺得這個深受毛澤東思想影響的企業(yè)老總前衛(wèi)、敏銳而又不失理想主義的靈魂。
當「基本法」問世以后，任正非的理想主義情懷和英雄主義情結也體現(xiàn)于洋洋灑灑的文書中。為了避免「中華有為」信念流于空談，任正非建議專家在「基本法」的第一章第一條中就提出華為的崇高目標——讓華為在不久的將來成為世界級的領先企業(yè)。華為的每一名員工也無不在這個大目標的激勵下積極進取、力爭上游。
在「基本法」的第一章第一條中，任正非如是闡釋：「為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業(yè)。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機制永遠處于激活狀態(tài)?！箍梢?，任正非的「世界級領先企業(yè)」的夢想絕不是一種空談，有著務實作風的他只想著通過努力得償所愿。
信息服務業(yè)在當今時代是一個十分熱門的行業(yè)，可以推動企業(yè)在有形產(chǎn)品上的廣泛銷售，也能直接化作市場空間的力量，趕超傳統(tǒng)的硬件設備的市場價值。不過，在「基本法」的開篇，任正非卻偏偏避開「信息服務業(yè)」的追求，這是因為他意識到：隨時保持強烈的競爭意識和危機意識，企業(yè)方可進步。
回想當初，任正非被騙了 200 萬元之后建立華為，只是為了「活下去」，他不曾想過會有如今的成就。而今，華為事業(yè)如日中天，這讓越來越多的員工滋生出盲目樂觀的懈怠情緒，任正非于是才故意不提信息服務產(chǎn)業(yè)的開創(chuàng)，只強調(diào)競爭壓力在客觀層面的意義。
除了設定遠大的目標，作為企業(yè)的靈魂——價值，也在「基本法」中予以明確定位。起初，專家們在第一份草擬的大綱中明確提出了對「價值」內(nèi)涵的定位，但仍以馬克思主義經(jīng)濟學中的勞動價值為基準。與時俱進的任正非并不贊同，他派遣孫亞芳去北京當面向那些專家闡述自己的想法。
孫亞芳在北京新世紀飯店與中國人民大學的各位學術精英會面，雙方就有關「馬克思主義勞動價值論」展開商討。孫亞芳將任正非的觀點和盤托出：「在高度發(fā)達的信息社會中，知識資產(chǎn)使得金融資產(chǎn)蒼白無力。按勞分配要看你勞動中的知識含量，按資分配正在轉(zhuǎn)向按知識分配?！谷握歉鼉A向于這樣的看法：「『基本法』應當把創(chuàng)造企業(yè)價值的幾大要素分離出來，每種要素的分配機制要說清楚?！棺詈篌w現(xiàn)在「基本法」中，轉(zhuǎn)化成這樣的論述：「勞動、知識、企業(yè)家和資本創(chuàng)造了公司的全部價值。」
有了理想的指引，有了價值的衡量，在任正非的主導下，《華為公司基本法》很快進入了實踐層面的考察與測評階段。
2.一波三折
《華為基本法》自從 1997 年問世之后，便引發(fā)了中外商界和廣大媒體的高度關注。這個「基本法」的誕生，據(jù)說能引導華為在 8 年時間里趕超任正非一直仰慕的美國 IBM 公司。
任正非為了讓華為前進的速度更快，在出臺了「基本法」后，馬上著手人力資源調(diào)研。這個艱巨又光榮的任務，由華為負責人力資源的副總張建國承接。張建國不但舉雙手贊成「基本法」，而且常常親赴香港，多方咨詢那里的著名企業(yè)。通過取經(jīng)，他認為具有美國背景的 HAYGROUP 公司可以在薪酬體系方面為華為帶來一些必要的啟示。
HAYGROUP 公司很爽快地答應幫助華為，張建國為了盡「地主之誼」，馬上在深圳動員了十幾位資深人士配合。當天，從香港去往深圳的輪船晚點了，原計劃好晚上 9 點到達深圳，實際上晚了一個多小時?？蓮埥▏辉谝?，因為 HAYGROUP 公司的專家們?yōu)槿A為制訂的改革方案通過了，才是最重要的。
這個嶄新的薪酬考核方案，將大大幫助華為協(xié)調(diào)人力資源，并能讓整個「基本法」的執(zhí)行更加有效，涉及面更為廣泛。
但是，經(jīng)過實踐之后發(fā)現(xiàn)，這部在理論上幾乎完美的「基本法」其實存在著很多問題，需要繼續(xù)修改、完善。比如，在對員工應急處理突發(fā)事件的規(guī)定中，「基本法」認為：「員工有義務實事求是地越級報告被掩蓋的管理中的弊端與錯誤。允許員工在緊急情況下便宜行事，為公司把握機會、躲避風險以及減輕災情做貢獻。但是，這種情況下，越級報告者或便宜行事者，必須對自己的行為及其后果承擔責任?！?br />
不難看出，基本法一方面鼓勵員工「獨立自主」，另一方面又以「善后處理」的捆綁方式束縛著員工的積極性。這等于說「你可以在著火的時候救火，但是自己要承擔被燒死的責任或者對火災的損失承擔責任?！?br />
「基本法」在公布的初始階段，并沒有得到廣大華為員工的一致認可。任正非意識到其中的一些問題和局限，他覺得單純仿效 HAYGROUP 公司提供的薪酬考評機制是遠遠不夠的。想讓「基本法」變得更加完善，應當多向幾家國際化公司取經(jīng)。
1997 年底，任正非再次親自出馬，訪問了美國的休斯公司、IBM 公司、貝爾實驗室以及惠普公司。在與這些世界一流的跨國公司進行接觸時，他開始意識到：華為的「基本法」之所以不能迅速深入人心，并不在于法理精神的虛空，而是語言模式不成系統(tǒng)。不僅容易讓內(nèi)部人產(chǎn)生誤會，而且不能同全球化的大型公司進行更為體面的交流。
此外，「基本法」雖然重視對「價值」的核定，卻沒有在具體流程中對「價值尺度」展開評審和獎勵。后來，參與草創(chuàng)「基本法」的專家之一吳春波教授透露：「『基本法』當時的局限性很明顯，關于企業(yè)的核心價值觀、流程和客戶方面的問題都提得很少」，「『基本法』對華為成長和發(fā)展的實際效果可能遠沒有它給華為創(chuàng)造的品牌效應和對中國其他企業(yè)帶來的啟迪價值大?！?br />
當時華為在 IPD 和 ISC 流程的學習上已經(jīng)初見成效，任正非本人也有條件花費巨資引進以 ISC 為代表的供應鏈和產(chǎn)品開發(fā)軟件。為了進一步弘揚「基本法」的法理精神，他聘請了德國國家應用研究院的質(zhì)量管理顧問、普華永道的財務顧問等多方專家，不厭其煩地多角度審計法理體系。
1998 年，經(jīng)過反復修改的《華為基本法》以嶄新的面貌再次亮相于華為人面前。加之 IBM 公司在 IPD 方面的咨詢幫助，「基本法」宣布將以業(yè)務流程為核心的管理模式，取代傳統(tǒng)時期以部門為核心的管理模式，這促使「法理價值」在華為體制內(nèi)進一步確立。單是這一項咨詢建議，任正非投入了數(shù)千萬美元，因為這一項咨詢建議能夠最大限度地完善「基本法」，并有著振興整個華為的潛力。
經(jīng)過完善，「基本法」是否就完美無瑕了？嚴謹?shù)娜握侨匀徊桓业粢暂p心。2003 年，任正非為了驗證「法規(guī)」的完善度，聘請 IBM 公司的專家以 TPM 的評分方式為華為打分，以此來驗證「基本法」為華為究竟帶來了多少貢獻。這種評分方式以 5 分為滿分。根據(jù) IBM 公司專家們的經(jīng)驗，如果一家跨國公司具有真正的高效管理規(guī)范，TPM 的平均分值至少要保證在 3.5 分之上。
IBM 專家們的測評結果最終揭曉，華為的平均分只有可憐的 1.8 分。盡管任正非并不奢望分數(shù)在 3.5 分以上，畢竟當時華為的人均工作效率只相當于國際一流公司的 40%，但他沒想到分數(shù)會低成這樣！他心里的預期是超過 2.7 分，這算是本年度的勝利。毋庸置疑，測評的結果無異于當頭棒喝。
為了提升分數(shù)，華為繼續(xù)完善各方面的制度，朝著以客戶為核心、成本最低的集成供應鏈的方向努力。
可喜的是，僅僅過了一年時間，2004 年的華為，平均分就提升至 2.3 分。雖然和 3.5 分這個標準尺度相比仍有距離，但華為的發(fā)展和進步是顯然的。同時，任正非始終關注著經(jīng)濟形勢和社會文化的巨變和轉(zhuǎn)型，借此不斷革新基本法中的相關內(nèi)容。
2006 年，華為的「基本法」經(jīng)過再度修訂，增加了華為產(chǎn)品研發(fā)和戰(zhàn)略規(guī)劃的主要目的是「豐富人們的溝通和生活」的新內(nèi)容，并著重以「聚焦客戶關注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值」為奮斗使命。
隨著《華為基本法》的修改完善，它在華為發(fā)揮出的作用和價值越來越大，華為因此逐漸鍛煉出一支堅強的隊伍。這支隊伍，在法理的指引下變得更加「正規(guī)」，能為任正非實現(xiàn)「中華有為」的夢想保駕護航！
3.華為的向「前」看與向「錢」看
任正非帶領的華為，能在世界通信市場激烈的角逐中屢屢奪魁，除了研發(fā)和管理上的巨大投入，還得益于其卓越的經(jīng)營管理理念。
任正非一面督促著盡快出臺屬于華為的「基本法」，同時又在經(jīng)濟管理上加大改革力度。他非常欣賞出自西門子全球總部人事副總裁高斯之口的一句話：「我們西門子這么大的公司能夠凝聚在一起，凝聚力主要有兩個原因，一是金錢，二是人力管理?！?br />
西門子是華為的老對手，但對這位老對手任正非是心懷敬佩的，尤其在戰(zhàn)術上格外重視。高斯的話對他很有啟發(fā)性。
任正非在統(tǒng)帥華為的數(shù)十年里，做的事情大致可以歸納成三大類——強化法制管理、打造經(jīng)濟體系、整頓人力資源。
強化法制管理，這一點從「基本法」上就可以看出，而打造經(jīng)濟體系更像是一項長期工程。
企業(yè)的經(jīng)濟體系，無非就是員工和領導的薪酬待遇體系。在人力資本的薪酬化建設過程中，任正非將「知識」介入其中，提出了「知本為上」的原則。所謂「知本為上」，就是要以知識為根本，以知識的力量創(chuàng)造先進的技術和產(chǎn)品，并要以產(chǎn)品的更新?lián)Q代來反哺知識。對此，任正非曾表明了自己無比堅決的態(tài)度：「堅持人力資本的增值大于財務資本的增值?！?br />
在企業(yè)中，薪酬福利待遇是管理中的重要組成部分。薪酬體系合理與否，將直接決定企業(yè)的興衰成敗。軍人出身的任正非當然懂得「一將無能，累死千軍」的道理，而建設合理健全的薪酬機制，如同用兵打仗一樣，統(tǒng)帥的智慧往往對戰(zhàn)役的成敗起到?jīng)Q定性的作用。
華為創(chuàng)辦之初，任正非就致力于健全華為的薪酬體系。他一心要向「前」看，可是要想在市場競爭中脫穎而出，首先要做好的就是向「錢」看。
任正非將華為最初的薪酬分為基本工資、福利待遇、加班費用、績效獎金、崗位補助以及公司股票等，其中基本工資、股票、績效獎金占到 80% 左右。任正非知曉，只有在待遇上讓員工無后顧之憂，他們才能在工作上全力以赴。為員工漲工資時，他從不吝嗇，幾十元或百余元的工資增加幅度都不是問題。
20 世紀 90 年代，中國企業(yè)的工資水平普遍不高?？墒侨A為因為重視薪酬體系，員工只要多干活，就能多吃「肉」，這使得華為員工的工資起點高于巨龍、大唐、中興等國內(nèi)同行。
1992 年，剛剛走出校門的李一男聽說，華為骨干級別工程師的收入有可能超過西方國家小康之家的收入。他不禁怦然心動，毅然決然地選擇來華為實習，后來做了工程師以后，他相信了早前聽說的一切。
曾是華為靈魂人物，地位僅次于任正非、孫亞芳的李一男，為華為帶來了諸多效益，而早先他做這一切的動機只有一個——錢。毋庸置疑，他的這個「動機」在華為得到了令人滿意的回報。
任正非理想遠大，但在薪酬管理過程中卻十分現(xiàn)實，他知道別人需要什么。李一男在 2001 年脫離華為以后，存款早已超過數(shù)千萬元了。華為的其他高層管理者和技術骨干中，只要堅持在華為工作十幾年，身家過千萬者足有百人之多，身家在幾百萬的更是不勝枚舉。
然而，天下沒有不散的宴席，即便是華為這種對員工極具誘惑力的公司，也不可能讓所有員工永遠停留。老員工因種種原因離去，公司需要繼續(xù)發(fā)展，就得陸續(xù)招聘新人。為了讓更多精英留在華為，任正非在薪酬上屢屢發(fā)力。
從 1996 年開始，任正非為了讓更多海外歸來的技術精英來到華為，承諾年薪不少于 10 萬美元。海歸們不曾想到，在這個百廢待興的國民通信市場中還能有人放出如此「狠話」。就這樣，任正非很順利地招聘到不少海歸人士，他們成為華為的技術研發(fā)人員和高級工程師。
在工作上，任正非絕對做到了「論功行賞」。研發(fā)人員和工程師們的工作越出色，他們的薪金獎勵也就越多。一位專門研發(fā)芯片的工程師因業(yè)績突出、經(jīng)驗豐富，剛進入華為的時候年薪就是 40 萬美元，而后在不到半年的時間里，隨著個人對公司的貢獻增大，他的年薪猛增至 50 萬美元。
1998 年，中興的掌舵人侯為貴感覺到了華為的威脅漸漸逼近，為了搶奪人才，中興決定在當年 11 月進入清華園進行大規(guī)模人才招聘?？伤麤]想到的是，華為早在當年 10 月 27 日就捷足先登，以高薪酬吸引了大批清華精英。侯為貴頓感遭到了任正非的「暗算」，令他更無法接受的是，先前很多與中興打好招呼或完成簽約的人，陸續(xù)轉(zhuǎn)投到了任正非的麾下。
在華為面前，中興吃了「啞巴虧」，巨龍、大唐等其他同行也心有余悸。
2000 年，華為從北京轉(zhuǎn)戰(zhàn)到天津，在南開大學舉行了一場規(guī)?？涨暗恼衅笗?，聲明「月薪不低于 4500 元」，這讓該校的學子怦然心動。通過南開大學的這次招聘會，華為的人才隊伍又得到了進一步擴大。
這一年里，華為有了更為具體的基本薪酬標準：學士學位的員工，月薪不少于 7100 元；雙學位的員工，月薪不少于 7700 元；碩士學位員工的月薪高達 8000 元，博士生則過萬。除此之外，每一名員工都能享受到不少于 10 萬元的年終分紅。以當時深圳的工資水平衡量，華為的這個薪酬標準高出了深圳一般企業(yè)的 15%～20%。
2002 年，受制于國際市場上「戰(zhàn)線」過長，華為的薪酬待遇有所下降，但仍守住了一個基數(shù)：新入職大學本科生基本月薪是 5000 元，研究生以上學歷則在 6000 元以上，同時保證績效獎金上不封頂。
一位辭職的華為員工曾透露：「華為對技術開發(fā)人員的確很夠意思，像我 1995 年剛進公司的時候，他們就開出了 6500 元的月薪。后來慢慢漲到了 12000 元，加上其他的補助，拿到手上的數(shù)字還要高一些?！?br />
任正非對待已經(jīng)確定離職的員工一視同仁，即便是該員工準備離開，待在華為的最后一年，他也會以一大筆分紅作為「散伙」的禮物。
華為就是這樣，屢屢通過向「錢」看的策略在人才市場上出奇制勝。由此，華為也實現(xiàn)了讓全體員工一致向「前」看的目標。
4.獨特的「薪酬激勵法」
使用 App 查看完整內(nèi)容目前，該付費內(nèi)容的完整版僅支持在 App 中查看
| 
|Archiver|手機版|小黑屋|愛鋒貝
( 粵ICP備16041312號-5 )
發(fā)表于 2021-11-17 16:45:52
收藏
頂
靠
提升卡
置頂卡
禁言卡
解禁卡
變色卡
置頂卡
照妖鏡
